好看吧

手机浏览器扫描二维码访问

第十章 谷歌的薪酬分配原则（第12页）

●它有机器人。

机器人！

你可以创建自动化代理，按照你预设的方式进行交流。

比如，你可以设计一个机器人，任何时候提及一家公司的名称，就会插入该公司实时股价。

然而，虽然这个产品很高明，却失败了。

2010年8月4日，上市后大约一年，我们宣布停止使用谷歌波浪。

虽然团队仍准备在产品中加入一些新的东西，而且有一定用户群体对谷歌波浪充满热情，但是使用率已经惨不忍睹，我们的管理团队最终决定终止该项业务。

谷歌波浪后来移交给阿帕奇软件基金会（ApacheSoftwareFoundation），这是一家非营利组织，开发并传播免费的开源软件，谷歌波浪团队的一些创新点，比如直播、并发编辑等成为其他一些产品的重要功能。

除了首创一种新产品之外，谷歌波浪团队同时还在运作一种实验性项目。

我们当时正在探索设定里程碑，以及为团队做出IPO似的成就、给予IPO似的奖励能否激发更大的成功。

他们选择放弃谷歌的奖金和股权奖励，以此换取更大奖励的可能性。

这个团队用了两年的时间开发这个产品，经过无数小时的努力，尝试改变人们在网上沟通的方式。

他们承担了巨大的预期风险，结果却失败了。

于是我们奖励了他们。

从某种意义上讲，这是唯一合理的做法。

我们想要确保那些承担了巨大风险的员工不用受到处罚。

当然这个团队没有获得巨额奖励，他们的产品没有如我们所有人期望的那样大获成功，但是我们确保了他们没有因为放弃常规的谷歌报酬而遭受经济损失。

这种奖励没有他们最初期望的那么多，但鉴于实际情况，已经超过了他们的期望值。

结果还可以，但并不算很好。

这个团队的领导者和几位成员辞了职，因为期望的成就与实际的成就之间的落差太大。

我们的财务支持缓解了很多人的伤痛，但并不是所有人都能熬过去。

不管怎样，有很多人留了下来，继续为谷歌完成其他了不起的工作。

这件事给我们最大的经验就是精心筹划却遭遇失败的项目要奖励，这对于培养敢于冒险的文化至关重要。

哈佛商学院荣誉教授克里斯·阿基里斯在1977年发表了一篇精彩的文章，他研究了哈佛商学院学生毕业后10年的表现。

总体说来，他们都渴望成为首席执行官和行业领头人，却陷入中层管理岗位无法继续提升。

到底发生了什么？阿基里斯发现，当不可避免地遇到发展障碍时，他们学习的能力崩溃了：

组织中看似最善于学习的一些人，其实并不一定特别善于学习。

我所说的是那些接受过良好教育、能力强、志向远大的专业人士，他们在现代公司中占据着核心的领导岗位……简单说来，因为很多专业人士在从事的工作中一直一帆风顺，很少经历失败。

因为他们很少经历失败，因此没有学会如何从失败中学习……他们变得过于自我保护，听不进批评意见，把“罪责”

推到其他人身上，不会找自己的原因。

简而言之，他们的学习能力在最需要的时候消失了。

注释标题ChrisArgyris，“TeachingSmartPeopleHowtoLearn，”

HarvardBusinessReview，May1991，http:hbr.cc199105teaching-smartpeople-how-to-learn.

谷歌波浪被宣布停用之后的一两年，杰夫·胡贝尔负责运营我们的广告技术团队。

他推行了一项规定，任何明显的程序故障或错误都要在团队会议的“我们学到了什么”

时间段进行讨论。

他希望坏消息和好消息一样被广泛分享，这样他和团队的领导者就不至于无视真实发生的事情，也能够强化从错误中学习的重要性。

在一次讨论中，一名工程师羞愧地坦白说：“杰夫，我搞砸了一行代码，造成了100万美元的损失。”