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第十二章 谷歌丰富多彩的助推项目（第4页）

第二，人们不愿被提醒我们的自由意志有一定的限度。

助推会引发各种问题，关于欲望（“我想要一辆凯迪拉克汽车，是因为我需要，还是因为2012年通用电气花了310亿美元用于广告宣传？”

），关于选择（可口可乐2012年占据了美国17%的市场份额，百事可乐则占了9%，尽管有人曾利用核磁共振扫描研究发现，人们很难看出二者的区别），甚至关于身份认同（“如果我所做的选择是环境和历史的产物，那么我的选择是否真正自由？”

），这些都是非常深刻的问题，远超出本书的讨论范畴。

但是在面对对自我观念和自我认同的威胁时，防御是一种自然的反应。

在谷歌，我们采用各种方式的助推，对决策时刻进行干预。

我们的大多数助推都是学术研究在现实世界中的应用。

我们人力与创新实验室团队成员詹妮弗·科索斯基博士开玩笑说：“有太多的学术研究只调查了大二学生。

太多的实验都是由教授提供5美元的奖励请研究生参与的。”

我们的方法是将令人叹服的学术发现，辅以我们自己的想法，在数千名进行日常工作的员工身上尝试来观察结果。

我们做这些事情，而且我在本书中写到这些内容，目的是让其他人能从我们的洞察中有所收获，不管你们的企业是大还是小。

人文主义精神促使我们在采用助推的时候进行深思，富有同情心，而且最重要的是保持信息的透明度。

我们的目标并非取代决策过程，而是用可以提升健康、增加财富，但又不限制自由的结构，替代草率或者糟糕的环境。

我们的指导原则是什么？助推并非硬推。

即使是非常温柔的提醒也可以带来不同。

助推不一定要花费不菲或精心策划，它只需要及时并具有相关性，而且容易采取行动。

我们在这个领域所进行的工作多数都纳入一个名为“优化你的生活”

项目中，该项目由伊冯·阿格耶联合人力运营部的普拉萨德·塞迪、工作环境服务部的戴夫·拉德克里夫（他负责运营通勤车和餐厅），以及他们各自的团队共同领导。

当然谷歌人是重要的想法和灵感来源。

助推让员工的工作更高效

我们利用助推使员工更开心、更高效。

更早之前我们发现，仅仅一封电子邮件也能提高女性自荐为升职候选人的比例。

我们也一直在寻找机会，在恰当的时间提供建议或信息，提升我们整体的工作效率。

有时候只需要向员工展示实情就足够了。

比如，有一个领导团队内部不和谐的传闻广为人知，其中有几位成员彼此不愿合作，甚至还会刻意保留资源和信息，阻碍对方的工作。

绩效管理是没有用的，因为尽管他们的行为恶劣，但是每个人的总体工作成果还是相当不错的。

指导也不可行，因为需要耗费太多的时间，而且其中有两个人特别抗拒承担产生这种状况的责任，“问题不在我，”

其中一个人对我说，“是其他人没有帮我！”

真正有效的做法是每个季度做一项只有两个问题的调查：“过去的一个季度里，我向他她求助的时候，这个人帮助了我”

和“过去的一个季度里，在我对他她的团队工作可能有所帮助或可能受其影响的时候，这个人请我参与了”

。

团队中的每一位成员要给其他成员评价，不记名的排名和结果将与所有人分享。

员工知道自己的名次，但是不知道其他人的排名。

当然，最难管束的人会排名靠后，他们也会因此吃惊失望。

我们未做任何进一步的干预，他们就通过自己的努力提升了协作的质量。

非常引人瞩目的是，通过8个季度的努力，这个团队在上述两个问题上的满意度从70%提升到90%。

尽管算不上严格意义的助推，但这种做法也与展现社会对比力量的一些事情相符。

只需简单地提供信息，然后依靠人的本性——好胜的本性和利他的本性——就能改变一个机能失调的团队。

看到这种现象真是既有趣，又令人振奋。

我们在参加向上反馈调查的经理身上看到过这样的现象，但这是我们第一次将这种做法复制到一个团队身上。