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第十二章 谷歌丰富多彩的助推项目（第7页）

●积极寻求反馈意见，不要等待反馈意见！

●接受挑战（敢于冒险，不害怕失败……其他谷歌人会给你支持）。

两周之后，他们收到一封跟进电子邮件，提醒他们这5项行动。

与之前的方法一样，这种方法也不是什么复杂的事，对吧？

这是因为，当你为用户设计产品的时候，在能满足预期要求的前提下，你肯定会尽力做出最精巧优雅的产品。

如果你希望员工改变行为，就不应该给他们一份50页的学术论文，甚至400页的书来看。

那么，复杂的地方在哪里呢？在于通过密切观察两端的做法有何不同，识别出引起员工表现超常的一般特性——在该背景下这一特性为积极主动。

要解析出一些能够例证积极主动的特定行为集群，便于谷歌人去模仿。

要开发出一种方法，将这些行为传递给那些天生并不具备这些素质的人。

最后，要评估产生的影响。

我们在第五章中曾介绍过，所有人都认为自己很擅长面试和评估他人，但其实只有极少的人是真正擅长的，我们大部分人都只有平均水平。

在管理实践和人力关系的几乎每个方面，我们每个人都认为自己属于顶端的一群人。

而且因为我们相信自己，所以会继续根据自己的直觉来设计管理员工的方法。

结果是我们持续设计出平均水平的管理体系，产出的结果也仅是平均水平。

好消息是，通过学习可以变得擅长此道，我们只需要加倍注意。

说到这里，这种助推实验产生了怎样的结果呢？

得到助推的谷歌新人相比对照组，要求提供反馈意见的可能性更高，能够更快具备生产力，对自己的表现也有更准确的认识。

而那些最需要这方面能力的员工——那些并非天生积极主动的人——相比其他人，在第一个月参与到积极主动行为方面评估的得分要高15%。

图12-5中两条曲线的区别会带来全体员工总生产力2%的提升。

相当于每聘用50个人就免费得到一名员工，放在谷歌就是我们雇佣5000个人就免费得到100名劳动力。

15分钟的展示和一封电子邮件就能有这样的回报，效果还不错。

图12-5谷歌新人中实现全效工作的比例

给谷歌新人一个助推还有一点好处，就是可以成为我们对经理助推的补充。

即便经理忘记了检查清单中的某一个步骤，谷歌新人也会提起。

我们在此借用了一个名词poka-yoka，意为“防错”

，这是日本在制造业中使用的一个概念，是20世纪60年代新乡重夫在丰田工作时推行的一种管理方法，在很多现代化产品中也都有所体现。

大多数汽车如果不系安全带，警示铃就会响，提醒你犯了一个错误；当你摘掉耳机时，苹果夹子（iPodShuffle）就会自动关闭，节省电量；美膳雅（Cuisinart）榨汁机只有在盖子安全锁好之后才会启动，避免伤到你的手指。

与之类似，我们也希望在帮助谷歌新人提高生产效率的过程中将错误降到最少，而最好的办法就是在这个流程中的员工和经理两端都设定提醒。

对谷歌新人和经理的助推，结合我们为员工上岗做的其他方面改变，使“实现全效工作的时间”

从数月降到数周。

我们面临的另外一项挑战是谷歌人经常报名参加某些学习课程，但最终都无法参加。

2012年上半年，我们的缺课率为30%，一面是很多排队等待上课的谷歌人得不到听课的机会，另一面教室里却有一半是空的。

我们尝试了4种不同的电子邮件助推，旨在呼吁节制自己的欲望，避免伤害他人（展示等待上课名单上的人员照片，这样得到上课机会的人就能看到如果缺课会伤害到哪些人），也呼吁言行与身份要相符（提醒报名上课的人要像谷歌人的样子——做正确的事情）。

这些助推有了双重效果，即缺课率下降，预先取消听课名额的比例也得到提升，我们得以将机会提供给其他谷歌人。

然而每一种助推带来的效果各有不同。

展示在等待上课名单上的人员提高了10%的出勤率，但是并没有太多人因此取消听课报名。

呼吁言行与身份相符对预先取消听课名额有非常大的鼓励效果，提升了7%。

从那以后，我们将这些助推融入所有课程的提醒中，由此出勤率得到了更好的保证，等待名单也变短了。

实践证明，助推还有利于改变谷歌的内部规程。

鉴于我们在公司内部分享的信息量，对进出大楼的控制显得异常关键。