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第十三章 谷歌的教训（第1页）

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第十三章谷歌的教训

危机是塑造影响力的机遇。

放下一切工作，处理危机。

乔纳森·罗森伯格

谷歌产品高级副总裁

多年来，有数十位具有怀疑精神的高管对我说过，谷歌的一切太美好，听起来不真实。

你们不可能对员工彻底开放，因为有人会将你们的计划泄露给竞争对手。

如果你们在公司运营方面给员工话语权，他们最后会做一些管理层不希望看到的事情。

你们为他们做了好事他们也不会心怀感激，这样的成本太高了。

这些论点确实有几分道理。

任何想法走了极端都会变得愚蠢可笑。

律师小泽卡赖亚·查菲在100多年前写下这样一段话：“你有挥舞手臂的自由，但这自由必须止于他人的鼻端。”

第一次世界大战期间，在评估美国言论自由的限制时，查菲辩称：“利益有个人利益和社会利益之分，二者必须加以平衡，如果二者冲突，也好决定哪一方的利益在这种环境下应牺牲，哪一方的利益应保护。”

谷歌面临一种管理困境，这种困境是任何以价值观为导向的组织都要面临的，即就“他人的鼻端起于何处”

的问题达成共识。

而越是那些价值观极为强烈的组织，做出这样的区分越重要。

麦肯锡咨询公司的网站将“鼓励担当提出异议的责任”

列为公司的核心价值观。

1950年，马文·鲍尔成为麦肯锡的领导者，他编订和塑造了公司的价值观，使麦肯锡在50多年的时间里因有诚信地为客户服务而被人铭记。

多年来，麦肯锡的新员工都会得到他写的一本书，这本书只在内部发行，名为《麦肯锡之我见》（PerspectiveonMcKinsey）。

1999年我加入的时候，这本书已经不再向新员工发放，不过我还是在别人的办公室里找到了一本。

我详细阅读了公司的早期历史以及塑造了公司职业道德的核心理念。

每一位员工都承担着提出异议的责任，当他们认为一种想法是不好的、错误的、会对客户或公司带来损害时，应该大声说出来。

大约一年之后，我为一家媒体客户做咨询服务，他们的企业并购计划已经被证实是非常失败的。

这个客户请我们推荐一种方法，以更好地建立风险投资业务。

数据非常明显，除了英特尔投资等少数几个知名的案例，大多数公司风险投资业务都是失败的。

他们缺乏专业能力，目标不明晰，偏离最有利可图的领域太远。

我对高级合伙人说这是个糟糕的想法，我向他展示了数据。

我解释说，几乎没有任何此类成功的案例，而且硅谷外方圆数千英里由缺乏技术背景的人管理的公司尚未找到成功先例。

他对我说，客户问的是如何建立，而不是能否建立，我应该关注如何回答客户的问题。

或许他是对的；或许他对这个问题有些高见，能够胜过我的数据；或许他已经与客户进行过争辩，但是被客户驳回。

但是在我看来，我的努力失败了。

我以为提出异议的责任要求我毫无保留地说出想法，因此看到我关切的问题被晾到一旁，越发令人心痛。

公司越是大力宣扬其价值观，我与同事就越是感觉他们宣扬的价值观与实际的价值观之间存在脱节。

我并不是说麦肯锡是个糟糕的地方，相反，这是一家非常了不起的公司。