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第九章 传播（第25页）

作为主持人，我和费斯必须永远保持“反思型的探询”

模式，即使是当我们不得不对付那些想把自己的意志强加于会议的“劫客”

时。

只要有人愿意不断回到这一方法来，不断敦促大家倾听，深入思考，而不是随意地“夸夸其谈”

，这种方法就是有效的。

HTTP：WWW.LEARNING-ORG.COM

这个网站可能是针对《第五项修炼》、《第五项修炼·实践篇》、本书以及学习型组织中的概念提出问题、测试观点的最有效的场所。

你每天会收到十几条信息，这些信息的读者有几百人。

所有这些信息都由里克·卡拉什审查，他剔除重复信息，删减不敬言语，并偶尔添加些参考文字。

那些在自己的组织中感到孤独的人会在这里找到同伴。

——阿特·克莱纳

七、学习史——创造一个反思型基础设施

乔治·罗思，阿特·克莱纳

每个组织有多少次开展了局部创新却无法推广这些创新，尽管在培训和开发上投入了巨额花销？每个组织有多少次让在公司内部开发的很有潜力的新技术和能力随风逝去，而未能够复制创新者的成功？我们很难得到答案，因为大部分丧失的机会是不会记录在案的。

创新成了无意中的秘密，只有那些创新者的亲密伙伴才会知道。

这对公司整体来说是非常不幸的。

如果人们能以可靠的方式利用其他人的集体经验，那么新创新团队就能站在前人的肩膀上进行实验。

建立学习史就是出于这个根本需要，而且与组织学习的性质相一致。

一个“学习史”

就是一个组织重大事件的记录文件，其中记录了许多参与人员的谈话，其中每个人都有自己的见解。

这种文件可用书面形式，也可通过内部网传送，它是一个“承接对象”

，一个帮助组织的其余部分进行自由的反思性对话的辅助工具。

我们通过缜密、多方位“收集”

故事和讲述故事的方法创造学习史。

这种方法结合了社会科学研究、戏剧、人类学、口述历史、流程咨询和新闻学的方法和理论。

我们主要通过思考型的访谈收集材料，然后提炼访谈中的故事主题，并仔细地检查引用的原话（尽管都是匿名的，但它们必须让读者觉得可信）。

文章把人们的评论源源不断地编织在一起，这让人联想到部落聚会——一群人围坐在篝火旁，每个人都讲述着自己的故事。

我们使用双列格式，将关键问题和答案排列在旁边叙述，帮助读者思考为什么选择了这些引言，这些话可能有什么含义。

在文件完成后，我们不会以报告形式发出，让它待在某个经理的书架上。

相反，我们会利用访谈期间在组织内部热闹起来的闲谈和传闻。

我们组织“传播”

活动会，有点像阅读小组。

准备进行变革努力的人一起进行两三个小时的反思性对话，讨论学习史针对部门的缺陷和挑战。

因为每人面前都有一份相同的深入记录，他们不仅可以讨论创新者做了什么，而且可以讨论创新者想了什么，感受如何，创新者如何看待他们的挑战，以及作出了何种回应。

他们可以对故事中的关键因素创建自己的理论。

他们可以问这样的问题：“在我们读到的故事中，哪种力量、哪个决定、哪个行动积极负面的影响最大？哪一点会对我们目前的情况有影响？我们可以用何种不同的方式来工作？”

学习史可以用来评估一个巨大变革活动的影响和价值，而且比其他常规的评估更为详细。

这更像一次全面的战略咨询，只不过是组织在咨询自己而已。

我们发现，大部分组织已经知道了面临的问题的答案。

这些答案在故事中——这些故事在水冷却器或咖啡壶旁、在洗手间、在深夜的“吧台”