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第九章 传播（第26页）

或在乘班车的途中——讲述着。

不幸的是，私下里流传的故事视角狭窄，而在学习史中，组织故事能从不同角度深入描述，而不同的倾听者从叙述的“数据”

中提炼出了自己针对行动的理论和认识。

学习史的详细程度对先导小组来说常常是供过于求，像历史图表（见第213页）这种练习已经够先导小组反思之用了。

因此，学习史的适用对象是组织的其他部分，尤其是经理，他们可能会想在其他地方使用类似的方法。

我们同时也尽量使学习史对公司外部的研究者和管理学的学生有用，他们很想深入了解真实的变革故事并从中学习。

自1994年以来，学习史已经被应用到了许多领域的记录和评估中：团队的学习活动、公司范围内的“改造”

、咨询活动（由主要的咨询公司评估）、政府资助的项目和国际政治运动。

每一个新的学习史都有自己的新“主题”

——关于特定组织内部结构的故事主线。

但是也有一些有关变革和学习活动的共同主题一次次地不断出现。

下面就是两个最常见和（对我们来说）最有趣的主题：

“玻璃屋”

在从一个等级制的“指令和控制”

型的组织转型到一个更开放的企业时，人们会自然地从老板那里找寻方向——尤其是当部署一个巨大变革的新行为时。

但是老板也是在一个未开发的领域中摸索。

不只是领导者的行为，他的态度和对话都是公开的，任大家评论，这是旧体系中从来没有遇到过的问题。

在这种情况下，领导者必须在短时间内找到和采用真实的、反思的和有自我意识的行为，意识到自己将会被根据这些行为而受到评判。

在下面这个来自“电子元件”

公司的学习史中，一种对话技巧的新课程被看做是“总裁的婴孩”

。

这种方法的可靠性随着总裁的开放程度而起落。

在这件事中，他试图强迫其中一家工厂参与一个新的学习活动——结果却适得其反。

管理团队成员：总裁对待员工的方式有了很大的变化。

在我一生中还没见过变化这么大的人……他以前是一个指令加控制型的经理，现在他已经努力成为参与型的经理……做到真正的权力转向和决策权下放，允许人们犯错误，对他来说是很困难的。

另一名管理团队成员：总裁的个人变化还是落后于实际需要。

他在线上接受了很多辅导和帮助，帮助他自己不垄断行事。

但当人们提出对他自己的观点有争议的问题时，他会反应过度。

不过他既然在参加学习活动，他会更好地倾听。

总裁：我认为，建立组织学习基础结构的唯一方法是在工作场所建立，在你想让学习发生的地方建立。

这意味着如果我不让工厂的人参加，而只让总部的人参加，那么这个基础结构是永远建不起来的。

所以我坚持让工厂的人参与这一工作。

起初，（工厂经理）不让我这么做，说没有时间。

我不想强迫什么行动，这是自愿的事情。

但是，（后来）我们进行了一场很激烈的争论。

他对我说：“不是我不想做，是我不能做。”

工厂经理：参与（学习活动）可能会使组织陷入混乱，而走向完全错误的方向。

我一般重视事实，实际现状是，我们是一个以行动为中心的组织。

我们在做对组织有益的事情，但是我不认为（学习型组织顾问）了解（我们公司），反之亦然。

管理团队成员：（总裁）给了（他们）很大的自主权（管理下面的经营）。