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第九章 传播（第27页）

但同时，总裁由从总部推行这些（新组织学习）项目，这被视为一个矛盾或无诚意行为的例证。

“你说我获得了授权，”

工厂经理说，“但是你派人来到工厂，告诉我必须做什么，而且是我认为不恰当的事情，像学习。

而且除此之外，我还必须提高产量，比以前生产得更多。”

因此存在着很多很矛盾的信息。

总裁：（回想起来，）我还是坚持推进了学习活动，而不是说：“好吧，让我们停一会儿，看看会发生什么。”

我当时对（学习方法）有着非常坚定的信念。

如果这种工作停止了，重新启动不但耗费时间，而且成功的概率也会下降。

“三兄妹”

当一个组织进行大规模变革时，我们注意到人们对变革有3种反应。

但是不能把这3种反应和3种人混淆：实际上，这些反应可能并存在一个人、所有年龄组和各级人员之中。

我们把这些反应作为一个家庭中的成员进行分类：

1.老大：有雄心和责任感，站在变革潮流前端（一旦变革开始），因创新获得奖励和表扬。

2.老二：忠于变革思想，但只是因为“这儿的事情最终会变得更好”

；愿意接受风险和进行试验；但最后感到未受承认和奖励。

3.老小：期望被保护，意识到人类和社区的需要，抗拒变革的影响。

学习史表明，变革中的组织通过发现和接受老二的思想和努力可以获得巨大的力量。

他们通常被认为或自认为是“玩世不恭者”

。

他们可能不像“老大”

那样好打交道，老大知道如何更连贯地“谈论该谈论的话题”

。

但是他们常常在变革当中出现，试图为整个组织创造良好的效果。

他们和老大式的成功者经常以对方为代价而进行工作。

如何能更好地注意他们，听取他们的见解，承认他们的工作和让他们更多地参与？流程中的哪些部分会受到威胁？如果组织能够支持而不是打击“老二”

的个人变革进程，组织的改革就会得到有力的推动。

以下“石油公司”

学习史的片断就反映了这种推动作用：

石油公司炼油厂经理：石油公司有一些人一点儿也不理解，不想真正努力……

有一些人还不太理解公司变革。

但他们愿意进行变革，只是不知道怎么做而已。

我为这些人担心，因为我总感觉他们会被落在后面。

“真正理解”

了变革的人中的一部分可能觉得他们已经把握了全部的知识，他们能比其他人做得更好。

这群人最可能变成“优越感”

分子，这会使公司分裂并且减缓改革速度。

石油公司咨询服务经理：我们想学习更多在经营中获胜并保持优势的方法。

因此我被派到了一家（外部）的计算机咨询公司工作，石油公司付我薪水。

但我与石油公司的联系基本完全中断了，我不能使用石油公司的任何资源，即使是销售。

“你脑子里的是你的东西。