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第一章 起步（第41页）

如果把业绩功劳归功到一个人身上，尤其是“老板”

的身上，那么就不可能有合作、权威共享和亲密关系。

■奖励并肯定坦诚与开放精神。

高层管理者应当在会议和其他的互动形式中树立坦诚的榜样。

■促进并奖励组织中各个部门、各个层次之间的合作。

见第78页的“寻找伙伴”

。

■就人们如何看待彼此的关系开展深度汇谈或有技巧的商讨。

最好在团队开始了一定的团队学习，并暴露了心智模式之后再进行。

例如，一家公司不久前被接收后，原公司的领导班子非常担心自己会受到新公司的“排挤”

，他们就此开展了讨论。

每个人最后都说道：“假如……我会立刻离开这家公司。”

“假如要我等着让新公司的人对我指手画脚，……”

“假如我没有权力作出自己的变革和贡献，……”

“总裁以前和我惺惺相惜，给了我很大的帮助。

要是他离开公司的话，……”

他们可以说出自己忍受的最大限度以及自己可能承担的损失，这是加入新公司的重要一环。

他们可以自由地谈论自己的担忧，这表示了他们已经建立了新的关系，同时使他们互相之间有勇气坦然地面对新公司。

11.寻找伙伴

布莱恩·史密斯，夏洛特·罗伯茨

当你试图创建学习型组织时，通常会痛苦地发现目标似乎遥不可及。

这是对感情的折磨，尤其在你不可避免地遇到系统中的阻力、敌意和延误时，更是如此。

理想的策略是心平气和、一步一个脚印地朝目标前进，学会承受压力和紧张情绪。

但这做起来并不容易。

所有处理紧张情绪的传统策略只会火上浇油。

面对众人的失望，管理者们不得不“硬着头皮往前冲”

：他们会降低目标（“真的没必要将这项改革进行到底”

），或者因为害怕给组织增添负担而根本不承认紧张情绪（“现在的情况还不错”

）。

所有这些策略都会暗中破坏你的目标。

为了灵活地实施变革，必须不仅能够正确认识自身的紧张情绪，而且能够不向它屈服，同时保证自己能够自我控制。

有些人声称，他们可以通过暂时回避和冥想打坐的方法消除紧张情绪。

但是对组织中的多数人来说，最好的办法还是找一个他们可以信赖的伙伴。

任何级别的领导者在度过变革的紧张时期时，总需要有一个可以推心置腹的伙伴。

为什么寻找伙伴如此重要呢？那是因为团队或组织中的其他人都希望看到领导者开放和坦诚，包括信心十足地表达自己的信念和承认自己的疑惑。

如果领导者能够找到一个可以经常帮他打开心扉的伙伴，那么他就更容易做到这一点。

正如威尔森学习中心（WilsonLearning）的创始人拉里·威尔森（LarryWilson）所说，理想的伙伴应该是“提供营养的人”

：当你进屋时，他会精神振奋，觉得你几乎完美无瑕。

你的伙伴也许可以预见到你的潜力，但他们完全接受你的现状。

当你筛选和自己有亲密关系的人时，可能会发现只有一两个人符合这些标准——你的另一半或配偶却可能不包括在内。