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第二章 自我超越（第14页）

■提供有关事实的背景和训练。

组织成员必须能接触到足以了解事实的各种信息。

一个小公司总裁对全体员工发表了重要演说，讲述了公司面临的危险财务状况，公司股票行情所受到的影响，以及大大降低成本的必要性。

他想唤起解决问题的合作精神。

但是由于许多听讲的员工事先毫无心理准备，繁杂的细节搞得他们头昏脑涨，他们只好试图从老板的声调以及他郑重其事地召开这次特别会议上揣测演讲的意义。

演讲结束后，员工边走边说：“假如我们不能推出更多的产品，就要人头落地了。”

如果在这样的演说后有针对性地安排培训，将能帮助员工更清楚地了解事实。

这里有价值的技巧是深度汇谈，参见本书第151页GS科技公司的故事，也可以参考第590页中我们对《伟大的商业游戏》一书的评论。

■即使无法做到百分之百的诚实，你仍然应该保持诚实的精神。

例如，当员工被辞退的时候，管理层通常很难说明真相。

在一个管理层会议上，公司总裁向到会员工解释了为什么一个深受欢迎的高级经理没有被提拔到执行董事的职位。

“一些人很关心为什么凯瑟琳没有坐上这个位子，”

他说，“她和我谈论过这件事了，我们觉得她还没有作好充分的准备。

然而，我还是承诺要好好培养她。”

他没有解释“没有准备好”

是什么意思。

尽管如此，员工对他的坦诚和尊重还是给予了积极的评价。

同时，凯瑟琳说她感到十分轻松，她感到总裁已经作了公开的承诺要培养她，她背后的闲言碎语也会就此平息。

■制定正式的赦免政策。

“当你开始一个品质提升计划时，”

著名的品质管理顾问比尔·康威（BillConway）说：“最重的是对那些讲真话的人给予赦免政策，否则员工必然虚报他们所收集的信息。

员工需要知道如果他们因为讲真话而受到惩罚时，他们可以不受威胁地向上申诉。”

在每个学习型组织里，一些正式政策应该表明这种理念：因为系统有关的问题而去责备个人毫无意义。

赦免政策是一条双向渠道。

当上层经理并非有意犯了一个错误，并且把这个事实讲述出来的时候，他也需要知道员工、同事和董事都会原谅他。

觉悟时刻

里克·罗斯

目标：

有些读者的习惯大概和我一样，先说话，再问问题。

我们的问题之一是：“我刚才为什么会这样说，我为什么不先想想看？”

“觉悟时刻”

就是实时反思的练习，它让你及时停下来，很快了解现状。

如果你经常练习，则在事情发生的时候，你的实时反思就会更有建设性。

而且，经过深思熟虑，这要比信口胡言有效多了。

你可以随时做这项练习。

关键是在你最需要它的时候，比如在痛苦的时刻进行练习。

你可以用“记住‘觉悟时刻’”

这种习惯提醒自己，然后做下面的练习。

停下来问自己：

1.现在到底在发生什么？