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第三章 团队学习（第25页）

如果团队中有一名或多名成员对像推断之梯、左手栏、探询和主张的平衡等心智模式修炼工具（见第376页）比较熟悉，将会大有帮助。

最重要的要素是团队成员达成的一致意见：要遵循下面的五项基本规程。

这些规程非常清楚，并且易于掌握，但是需要团队成员不断地练习。

应用这些方案的团队都会发现，他们的行为和工作效率都会有大幅度的改善。

规则1：注意你的意图

作为团队成员，你应当明白在商讨中你到底希望实现些什么。

问问你自己：“我的意图是什么？”

“我是不是愿意受到别人的影响？”

如果你不愿意受影响，那你参与谈话的目的是什么？一定要弄清楚你自己到底想得到什么，不要让别人误解。

规则2：寻求主张与探询的平衡

在大多数管理团队中，主张的比重远远超过探询。

一些团队成员以“相互挑战”

为荣，但他们并没有用有意义的方式进行挑战，而仅仅是采取咄咄逼人的姿态，或者在一些小事情上争个你高我低。

另一些团队则是以能够如何建设性地处理内部争端而感到自豪。

但我的经验是，他们仅仅坐在那儿，听大家轮流发表各自的观点。

观念假设甚至都没有暴露出来，更不用说对这些假设进行检验了。

他们真实的想法只能在会后，在走廊或洗手间里，才能听到。

尽管这种主张的做法本质上没有什么错，但它缺少一种平衡，因而导致误解、误传以及糟糕的决策。

参见第389页“兼顾探询与宣扬”

。

规则3：建立分享的意义

所有的文字都是符号，所有的抽象概念也是如此。

对于不同的人，它们常会有不同的含义。

如果大多数人能够理解这一点，即认为除非询问说话者本人，自己无法理解别人说的某个特定用语的意思，那大家就会更习惯于检查别人说的话的真正意思，从而减少误解。

在大多数团队中，讨论的速度是如此之快，大家用词都又比较随意，因此要想建立共同分享的意义就非常困难。

谈话结束以后，大家对谁是什么意思，以及谁想做什么事还是模糊不清，甚至完全误解。

在这种情况下制定的决策就不会长久持续。

因此，我们在说话用词方面就需要仔细斟酌，并且把词语的意思表达清楚。

避免使用你认为大家都明白，而实际上没有人理解的词汇。

在最简单的词汇方面，下面这项训练尤为重要：

“你说‘把它做完’，但到底是把什么做完？”

“就是完成营销计划。”

“所以你的意思并不包括发货。”

“我没有考虑过这个问题。

是什么让你觉得关于‘完成’的定义应该包括发货呢？”

在谈论一些定义，尤其是谈论类似“推论”

、“心智模式”

等抽象概念时，在一开始把定义放得宽一些是大有帮助的：这样就可以使每个人都有机会来“摸索”

你用词的真正含义。

“我只是想暂时作一点夸张，”