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第三章 团队学习（第28页）

考虑别人说话的显性与隐性含义，以及修辞比喻。

不要把别人说的话当成故事的全部，要寻找其省略之处，即本该说出但却没有说或没有解释的部分，要追问这些内容。

7.聆听的时候要只作正面回答。

不要在别人说话时，突然插入评价、批判或贬损的言论。

在谈论的话题演进变化到可以评论之前，只作建设性的正面回应，之后才能批评，但不能责备。

8.为了保证正确理解别人的话，在对方谈到主要问题或观点的时候，重述一下对方说的观点。

我知道，这是一种老式的“主动聆听”

技巧，但的确奏效——你这样做的频率有多高呢？

9.停止讲话。

这是第一条也是最后一条准则，因为其他所有的聆听技巧都依赖于这一技巧。

应当不时许愿：我要保持静默。

7.技巧型商讨：英特尔公司案例

埃德·卡朋特

埃德·卡朋特（EdCarpenter）是英特尔公司下属的一个测试和装配工厂的经理，这个工厂里大约有700名员工。

他的团队一直是有技巧的商讨和其他团队学习方法的主要实验点之一。

尽管有许多人为他们所取得的成就贡献了力量，但有几个人我们需要特别提到：斯库特·贝鲁、汤姆·尤克、戴维·约翰逊、斯蒂夫·梅格利以及约翰·穆哈威。

所有这5个人在这个领域都工作了很久，并且都尽心竭力地准备他们的工作会议，使团队学习真正启动起来。

我当初是转弯抹角地被引入技巧型商讨方法的。

我所管辖的工厂，也就是英特尔A4T11厂，在1991年年末开展了建立共同愿景的工作。

1992年我们完成了这项工作，之后我们便开始思考：“该如何应用我们所建立的共同愿景？”

例如，我们非常重视团队合作，并且想在英特尔建立一个团队导向的组织。

我们是以亚利桑那州为基地的半导体装配和测试工厂，主要生产486系列的计算机芯片。

我想在里面实现这一愿景，但感觉到我们还没有找到一种连贯的方式，来把我们的理想转化为行动。

英特尔公司是麻省理工学院组织学习研究中心的一员。

在这个组织学习中心，彼得·圣吉把我们介绍给了里克·罗斯。

在1992年的后期，里克开始和我们密切合作，来设计一种技巧型商讨的定期演练计划。

我们几乎没有经过考虑就选择了技巧型商讨。

我们中的一些人强烈希望首先学习系统思考的“链节与环路”

，但是心智模式的材料似乎更能满足我们的迫切需求，即员工发展。

我们的团队工作存在严重问题。

事实上，在1993年3月第一次正式会议上，我就把那些存在的问题提出来，作为会议最重要的话题。

我说：“当任何演讲人问：‘你们有多少人曾经参与一个伟大的团队？’每个人都会举起手来。

但我在英特尔待了20多年，也只碰到过两个伟大的团队。

我真的认为我们中的大部分人根本就没有在伟大的团队中待过。”

我开了一个玩笑，说这个问题就像测试男子汉气概一样，当然每个人都要说他们曾经参加过一两个伟大的团队。

接下来我说了一句话，引起大家进行开阔眼界的讨论：“比如，我认为我们这个团队就根本称不上是一支好的团队。”

回想起来，也许我接下来应该谈一下大家所缺乏那些品质。

例如，高管团队是按自己的部门利益最大化行事的，但却没有考虑到对整个公司组织的利益。

他们很少相互交流，并且也极少去努力相互帮助。

正如后来我的一名员工所说，他们根本就不关心他人的成功。