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第三章 团队学习（第29页）

我感到，只有他们能够做到相互关心，我们的工厂才能取得成功。

但在那次会议上我没有再说更多的话，在一段时间的沉默之后，谈话的内容转到了其他方面。

大约一个月以后，在准备另一次会议的过程中，里克和我的一些员工谈了话。

结果是我上次说的话仍然在刺激着他们。

他们说：“我们到现在还不明白埃德所说的意思。

他从来没有告诉过我们出色的团队工作是什么样子，他跟我们说的那些话也使我们感到很不舒服。”

当然，里克的工作之一就是把这些感想传达给我，但采用了一种不会让员工感受到威胁的方式告诉我。

当他把这一切告诉我的时候，我意识到我当时的评论产生了多大的影响。

在我们5月的第二次会议中，大家进行了热烈的争论。

一些员工认为我领导着他们走在一片荒野中，毫无计划，毫无目的。

后来里克指出领导经常会陷入这种难题：员工认为我应当明确地指出如何达到我所预期的团队工作要求，而我却希望他们能够和我一起找到达到理想的团队工作状态的方法。

当然，这些相互冲突的期望从来没有人讨论过。

因此我们当时就开始讨论了。

我说：“我认为我为整个工厂担负的整体责任太重了，我需要更多的帮助。”

我说他们个人作为管理者非常有能力，但是我希望他们能够成为领导者：鼓舞大家的士气，帮助大家完成自己的工作。

在接下来的五六个小时里，我们用到了技巧型商讨的工具。

在我眼里，那一天我的员工取得的进步，要比他们在过去一年半的进步还要大。

在几个小时里，就产生了对团队工作和领导力的信心和感觉，并且后来还有了一些突破性进展。

例如，我们开始谈论一个工作流程问题。

为了解决这个问题，我们需要对我们的生产班组的工作作一些小调整。

不幸的是，这个组（不妨称之为A组）过去被认为是我们厂最难管理的组。

过去，A组的顽固倔强一直是不可以讨论的，就连我们不能讨论它这个事实，也不能讨论。

现在，我们终于把这件事搬上了台面。

“看，”

需要A组发生变化的一位经理说，“我们甚至不敢来见你们，因为我们知道你们不会听取我们的意见。

你只会找一些借口，那我们为什么还要问呢？”

“但是我认为，你要我做的所有事情我都做了。”

A组的一位领导说，“事实上，你根本就没有告诉我你的感受，你只是更让我觉得我已经在出色地完成工作了。”

具有讽刺意味的是，每个人都想看到的变化其实已经在发生了。

A组由于自身原因已经独立地完成了这些转变，但还没有告诉任何人。

由于其他的管理者抱定主意，认为A组的人肯定会拒绝作出改变，因此也就没有问及这件事情。

他们只是抱怨A组的人是如何难对付。

与这个过程相关的管理者，在吃中午饭的时候进一步讨论了这件事。

在他们更好地了解了对方以后，他们制订出一项计划，以取得更加完备的改进。

在不到一个星期的时间里，他们便制订出了计划的大部分细节，并且很多变革已经开始实施。

这是我可以分享的许多故事之一。

它们在同一时间发生其实并不是巧合。

许多因素同时凑到了一起，使大家可以把抱怨搬到桌面上来。

我们知道，部分原因是由于A4T11的另外一个群体也经历了类似的培训过程，但却没这么成功。

事实上，他们不知不觉地成了我们试验的“对照群体”