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第三章 团队学习（第30页）

，帮助我们看到了起决定作用的因素。

依我看来，比较重要的因素包括：

■老板或领导者的参与。

我亲自参与每一次直接下属和高管的技巧型商讨会议。

整个团队都知道我对这件事看得很重。

■有大量的全身心投入的人员。

从我们的第一次会议开始，除了两三名成员之外，其他15位成员都一直参与我们的活动。

这使新参与者赶上大家的速度变得很容易。

但如果团队的其他人不稳定的话，这就会变得非常困难。

■相互信任的气氛。

只有人们能暴露通常隐藏的地方，而又不感到不自在时，这种对话才会行得通。

我需要证明，没有人会追究某人在会上说了什么话，我尤其不会这么做。

■队员相互之间看做伙伴。

我们有一系列独特的表达同事关系的方式。

例如，在英特尔公司大多数的会议中，人们用的是方形的会议桌，高级管理者坐在最前面。

而在这儿，我们坐成一圈，没有人坐在特殊的位置上。

■提一些没有确定答案的问题。

我已经养成了一种习惯，每天早上都会说：“我一直在想一个问题……”

有一次我问在我们的群体中领导力到底扮演什么样的角色，还有一次我问我们是否从我们的技巧型商讨中真正得到了些有用的东西——如果我们学到了有用的东西，我们如何把它带到整个工厂里。

我总是表现出我不知道答案，并且希望从别人的话里学习。

这样创造的氛围与我一边走一边说“我们怎样把生产时间减少到10天”

，那样所制造的气氛（生产时间指的是产品经过整个装配和检测过程所用的时间）会非常不一样。

有意思的是，我问我们是否从我们的技巧型商讨中真正得到了些有用的东西，那是里克不在场时我们举行的第一次会议。

那时候我们已经非常熟悉使用开放式的谈话技巧，但对于以完成任务为导向的话题，我们就没那么自如了。

因此我们就决定来讨论一个与我们的日常工作相关联的话题：“明年我们需要减少工厂的员工，我们该怎么做呢？”

这个话题非常难。

我发现我们又回到了头脑风暴的做法，并且我们失去了尊敬地聆听别人讲话以及把其他人看做同事的能力。

我想理由很简单：集中的话题让我们想到更多的是工作，因此旧的谈话习惯就显露出来了。

但原则上，大家都认为新的谈话习惯要比旧的好。

尽管很难建立一一对应的关系，但我们在工厂的重要测量指标方面有了重大的突破，这些指标恰巧对应了我们日益增长的技巧型商讨的能力。

我们的生产时间减短了40%，同时，由于我们把生产损失减少了一半，因此我们产品的质量指标（最后可装运的芯片数量占入厂时芯片总数的百分比）也有了大幅度的提高。

同时还有一些人际关系方面的进步，这些进步虽然不好用数据来测量，但仍然是非常明显的。

我们的工厂有两名员工，他们的工作彼此密切相连，但他们之间有一些历史性的过节儿。

他们不能在一起工作，我也根本找不出原因。

在5月的讨论会中，他们相互之间开始公开和对方谈话了。

一个人说：“几年以前我得出结论，认为你没有能力。

因此我认为如果在你的领域我有所求的话，我宁愿自己做。

我从来不浪费时间来求你帮助我。”

“我能感觉到你对我的看法，”

另一个人说，“但我没有意识到那就是其中的原因。”