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第三章 团队学习（第33页）

我们有时会更希望用这种容纳了科学技术成分的“鱼缸”

练习方式，因为人们在录像带上能够发现更多的细节，并且更能与录像带上的行为产生共鸣。

参与者：

两个完整的团队。

辅导员：

要有人来安装和看管仪器。

时限：

一整天。

必需品：

两套录像机，每一套应该有一台摄像机、三脚架、重放装置、耳罩麦克风以及显示器。

环境：

两个会议室，其中的一个必须能容得下所有的人。

现在不再是把整个群体分在内圈和外圈来进行练习，而是让每个小组（A组和B组）成员单独练习技巧型商讨，并且着重注意对本团队最重要的情况。

把所有的谈话都用录像记录下来。

一小时以后，两个团队之间相互交换录像带。

在看了另一团队的录像带之后，两个团队相互进行汇报：“这是我们看到的，我们在这个地方会有不同的做法，我们对你们团队成员的印象是这个样子。”

进行完以后，每个团队或许会想看看他们自己的录像带，也可能有某些个人会想借录像带来看看其中的某些部分。

在听完另一团队对你们的评价以后，再看自己的录像带会更有帮助，因为你已经知道你想看什么。

看自己的录像带会给你提供一个机会，让你检验其他人对你的评价是否与实际情况相符。

当你在录像带中为你自己激烈辩护的时候，那是你真正的意图吗？如果不是，你为什么那么做呢？

8.会后反思总结

里克·罗斯

这是改善我们在会议中的思考与行为方式的一种简单方法，它仅仅通过问自己一个问题：我们做得怎么样？

在活动挂图上面画一个等级评分表，在上面标明对会议的满意程度坐标，从1到7。

每一个人在一张卡片上写下自己对会议的打分，把卡片传到前面来。

最后将结果用计数符号标在挂图上统计出来。

如果分数小于4，那就是一则坏消息，因为即使是在匿名的情况下，大部分人心里想的可能要比他们实际说的还要差一些。

因此，如果你是会议的仲裁或团队领导者，就要问大家：“打2分或者3分的各位，愿不愿意讲一下为什么这次会议令人失望？”

这项练习我已经做过很多次了，还没有人拒不开口（为了达到这种效果，当然气氛必须有一定的开放度）。

大家给会议打2分或者3分的原因往往非常有启发意义，因为这些原因是团队中多数人所忽略的。

一次会议之后，一个人说：“里克，我之所以给这次会议打了2分，是因为你曾经说过我们会处理一个人事问题，但是我们把这个问题跳了过去。”

他的话是正确的。

因此我们另外拿出5分钟，对这个相对次要一点的问题进行了处理。

这个人感到沮丧只是因为这一个原因，但是如果不解决的话，这很可能会破坏他和团队其他成员的关系。

几个月以后，还是这个人告诉我，那次的会后分析在很大程度上影响了他对以后会议的态度。

“我会在一次会议里面考虑，‘这简直是糟糕透了’。

我在会后分析的时候只给会议打2分。

但那样的话，大家会问我为什么只打2分，然后我会说我厌烦这次会议。

他们会接着问我为什么感到厌烦，我会说我们没有讨论有意思的事。

于是他们又会问我什么事情有意思。