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第三章 团队学习（第38页）

因此，每半个小时暂停一下，以决定团队还要在这个话题上花多少时间再进入下一个话题。

把握和控制时间能够保证深度汇谈不偏离主题，并且可以帮助整个团队决定进程。

以下这些问题对指导深度汇谈可能有帮助。

1.在不可讨论的话题后面有什么样的威胁？

2.是什么样的心智模式使得这种隐蔽的结构模式得以持续？

3.是什么原因让大家不能严肃地讨论这一问题？

4.禁忌话题在过去、现在和将来会有什么样的后果？

5.这种不可讨论的话题如何加强或阻碍团队发展学习能力？

6.这种不可讨论的话题是否符合我们所声称的愿景和价值观？

7.对于这些禁忌话题，我们想做些什么？

10.重塑团队关系——“结构动力模式”

如何帮助团队面对自己的阴暗面

戴维·坎特，南希·希顿·伦斯坦

这里简单介绍了被称做“结构动力学”

（structuraldynamics，不要和系统动力学相混淆）的理论和方法的丰富内容。

戴维·坎特和南希·希顿·伦斯坦是马萨诸塞剑桥的一家咨询公司欧力金（Origins）的两位负责人。

戴维同时还在位于剑桥的坎特家庭学院（KantorFamilyInstitute）做研究并培训医疗专家和顾问。

这里的许多观点就是在这所学院长达25年的历程中发展起来的。

要了解更多的对家庭的研究，参见戴维·坎特和威廉·勒尔合著的《家庭内部》（InsidetheFamily，SanFrancisco，Jossey-Bass，1975）。

几年以前，我们就开始利用结构动力方法来帮助公司中的团队。

这种方法最初由戴维·坎特创立，并专门用于家庭医疗和公司咨询。

我们发现，尽管目的和历史大相径庭，但团队和家庭却有着非常相似的行为模式，这些行为模式又导致十分相似的问题。

这些问题可能会以“无法解释的”

个性冲突、愤怒、嫉妒、敌意等各种形式表现出来。

这些感觉通常会被深深隐藏起来，不被人们所承认，直到出现危机：在危机中它们突然爆发，并且带着极大的破坏力。

对于五项修炼的探索，尤其是深入的探索，可能会导致这类的危机。

我们就曾经见到过，学习各项修炼非常有经验的老手碰到了麻烦：破坏了友谊，分裂了组织，并且破坏了他们周围人的学习进程。

这是因为他们对冒出这些隐蔽的负面情感和行为方式感到很吃惊，认为“我们不应遇到这些事情，因为我们知道我们在做什么！”

结构动力学的观点认为，密切合作的团体寻求外部咨询帮助的两个最常见原因，即团队成员关系的僵局和感到无法控制的问题行为，不是像儿童时期那样仅仅出于个人因素。

相反，这些问题恰恰表明存在于人际关系中的一些看不见的结构模式。

这不仅包括他们共同的和各自的历史，而且还包括他们相互之间所作的假设，以及他们在应对周围组织对他们的要求时所采取的行为和立场。

我们如采用个人治疗方案处理行为与人际关系问题，并不会产生很大的效果。

相反，如果把家庭或者团队作为一个系统加以研究，则可以取得很好的效果。

合作关系失败：无声之手

举一个无声之手的例子。

这是根据两个实际的类似案例，综合而成的一个故事。

当汤姆森·伍德和汤姆·伍德曼在工程学院首次见面时，他们知道自己的命运会和他们的名字一样相互交织在一起。

他们两个都把自己定位为发明家，并且都宣称在进入大学以前就各自有了一项发明专利。

汤姆森是个天才，但脾气不太好，其他学生和老师对他更多的是尊敬，而不是喜爱。

只有比较有毅力的汤姆，这个懂得鼓励他人的数字奇才和点子专家，才能与他相处。