好看吧

手机浏览器扫描二维码访问

第三章 团队学习（第43页）

在某些情况下，你可能感觉到你缺少足够的经验或能力。

如果汤姆森拒绝承认现行的动态模式，那该怎么办？汤姆的酒瘾又该怎么办？你可能为此引入一名介入辅导员。

无论你做什么，一定要牢记这是整个团队的问题，而不是汤姆、汤姆森或者温蒂的问题。

除非他们共同面对这个问题，一起揭示这些“不应该存在的”

障碍之所以出现的原因，以便开始克服这些障碍。

否则他们不可能处理好这个问题。

干预无声之手

戴维·坎特作为受聘顾问，来帮助无声之手这个故事所涉及的那几个公司。

第一阶段（即变革阶段）的工作，通常是以描绘系统为开端：通过一系列单独和双人采访，来获取一些关于公司人际关系动态模式的信息，并且通过参加几次管理团队会议来获得第一手动态信息。

“诊断”

现有问题的结构模式之后，就要在公司以外筹划一次会议。

在角色扮演的练习中，介入辅导员可以努力去重新创造习惯上的僵局，即不断重复出现的结构性程序，并且以一种更富有建设性的方式对它进行重新归纳。

坎特首先让团队成员把自己的椅子摆成一个圈，听他们讲话，自己一言不发（扮演一个不活跃的旁观者的角色）。

接下来，他让汤姆和汤姆森把椅子放到圆圈的中间，来谈论过去那些美好的日子。

他们的谈话开始进行得很慢，有些拘谨和不自然。

整个团队有足够的耐心让他们分享共同的美好回忆。

由于没有其他任何人讲话，因此汤姆就不能忽视汤姆森，而汤姆森也不能一直保持沉默。

他们之间的谈话由共同回忆过去，变成了激烈的争执（他们最初的结构模式）。

当汤姆森说，他认为汤姆开始酗酒是他们麻烦的开端，谈话就突然停止了。

汤姆森说：“你抛弃了我。”

（事实上，就像他哥哥一样慢慢死去。

）汤姆回答说：“是你抛弃了我。”

（和他哥哥一样，没能援救他。

）现在，原来不可以讨论的问题都被提出来了，并且也没有把全部的责任都归咎于汤姆。

团队的其他成员在整个过程中像着了魔一般。

此后，他们对这个问题进行了反思，并且对他们两人予以支持，还承认了自己促进了矛盾的升级，并且介绍了他们自身的感受。

这个时候，团队成员对自己困境的理解和意识水平都提高了。

汤姆和汤姆森重新找回了几年前把他们紧紧团结在一起的那种情谊和认同感。

但仍然还有一些深层次的挑战：当他们回到工作岗位以后，要防止重新陷入旧的紊乱状态，并且在团队内建立更好的结构动态模式。

这次经验为无声之手公司打开了一扇大门，可以思考如何成为一个真正的学习型团队，成为一个能够在困难的环境中生存并使公司再攀高峰的团队。

结构模式的深层次

经理人经常会问，解决团队问题的关键是在于人还是在于组织。

“乔和任何人都相处不来，现在他真是让人受不了。

我是不是该解雇他？如果我改变周围的组织结构，他会不会改变一些呢？”

答案是两者都对。

或许你不应该解雇乔，但如果你只改变整个系统，而不去考虑他的过去，那么你会遗漏系统中很重要的一环。

很多情况下，个人外部的某种因素（可能是团队层面的）会引发个人内部的某种因素，从而使他大发雷霆或陷入瘫痪。

尽管我们看不到导致这种大发雷霆或瘫痪状态的结构模式，但我们大多数人还是能够感觉到它的存在，而且也能够用语言来形容：“我们陷入了一个陷阱，萨姆和罗贝塔在这里争执不休，我们其他人似乎也无计可施。”

因此，最有效的变革方法往往要在系统和个人层面上同时起作用。

老练的结构动态顾问会依据系统结构模式的四个层面，对系统进行诊断。