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第三章 团队学习（第44页）

所有这些层面同时运行，并且都会影响到团队的表现和团队关系的质量。

■行动特质：这是最容易发现也最容易理解的结构层面，它包括心理政治关系的立场（推动者、反对者、跟随者和旁观者）和其他藏匿于大家行为中的无法表达的信息。

行动特质最明显的表现是在肢体语言、眼睛的运动、面部表情、语音语调、呼吸和手势中，而不是在话语中。

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深度汇谈（见第144页）可以让一个团队更多地意识到它行为的特质。

■目标领域：它从根本上驱使着人们的目标和愿望。

许多情况变得让人困惑，是因为某个人处于感情状态中，寻求别人的呵护与亲密关系，而另一个人却处于意义的领域中，寻求对事物的确证和一种归属感，或者寻求更多地了解这个世界。

还有第三个人正处于权力领域中，可能没有人注意到，他追求的是功效、能力、自由、约束力以及支配主导作用。

■系统范式：在组织对权力和界限的价值观中，隐藏着的人们最主要的观念假设。

大家可能期望有一个封闭的体系（强调稳定性、对集体的忠诚、安全性、明晰的界限以及严格的控制），或者开放的体系（强调灵活性、相互合作、共识以及真诚的交流），或者随意的体系（强调多样性、个性、优异成绩、兴奋刺激、不可预测性以及趣味性）。

其中每一种都可能是健康的体系，也有可能是不健康的系统。

■关键形象认同：我们内心深处都有对自己的认同观念，它们受到多重保护，并决定我们习惯的行为方式。

“终身学习者”

的一个特点，就是他们能够随着年龄的增长而改变自身的形象认同。

在无声之手的故事中，汤姆和汤姆森把他们在有心理障碍的青少年时期的形象认同，带到他们成为合作伙伴的关系当中。

所有这些层次都是相互关联的，人们之间的相互影响和作用反应会回荡于这几个层面之间。

老板在权力领域中的行为就像是一个父亲的压迫行为。

我们对自身认同形象会影响我们，让我们扮演起“旁观者”

的角色，即使我们有一些“反对者”

的话要说。

检验团队行为：从各类角色开始

还有很多关于这四个层面的内容需要补充：我们期待着有一天人们能够更好地了解他们自己的团队，更全面地看到自己团队的行为动态。

同时我们相信，任何从属于某个团队或群体的人都会发现，关注每个人在团队中所扮演的“角色”

是非常有价值的。

这样可以让人们通过自己的努力，来获得对困难的团队问题的归纳整理和创新能力。

团队成员角色最有效的检验方式，是通过有效的深度汇谈和商讨。

随着大家对相互之间的动力、偏好以及敏感问题有了更多的了解，他们诊断自身问题的能力也就越来越强。

下面这些重新确定的问题能够帮助团队真正开始检验各个成员所扮演的角色，而不会刺到团队的痛处或者涉及太深层次的问题。

1.团队中的角色扮演是否灵活？

2.我们能否拓展我们扮演的角色的范围？例如，我们最出色的“推动者”

在必要的时候，能不能成为“跟随者”

或者“旁观者”

？

3.如果我们团队最主要的反对者放弃了自己的角色，并且如果没有人来填补这个空缺，那会怎么样？

4.如果正式给旁观者机会，让他们提出建议，那会有什么事情发生？

5.我们的职位结构是否从系统上禁止了某些行为立场的存在？例如，独断的领导是不是禁止了所有反对者的行动，或更糟糕一些，连旁观都不允许？

6.我们看到什么无效的程序在不断地发生作用？这些形式可不可以打破？例如，如果一个没有权力的旁观者最终决定打破沉默状态，他会不会因此而丢掉饭碗？

11.认可员工个人特性的组织——赫尔曼·米勒公司案例

米歇尔·亨特

位于美国密歇根州的赫尔曼·米勒公司（HermanMiller）是一家生产优质新式的办公家具的公司。