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第三章 团队学习（第46页）

他们阅读了一些著作的节选，包括柏拉图的《理想国》、马丁·路德·金的《伯明翰监狱的来信》（LetterfromBirminghamJail）、艾比盖尔·史密斯·亚当斯（AbigailSmithAdams）和约翰·亚当斯的信函、卡罗尔·吉利根（CarolGilligan）的《在不同的声音里》（InaDifferentVoice）、弗雷德里克·道格拉斯的《弗雷德里克·道格拉斯的一生与时代》（TheLifeandTimesofFrederickDouglass）、孔子的《论语》以及玛雅·安吉罗（MayaAngelou）的就职演说。

除了上述内容以外，我们还设计了三至四天的专题研修，直接针对我们自行组建的跨职能、跨层级的团队。

今年，我们赫尔曼·米勒公司已经有400多人进行了这种专题研习，并且还有400多人在等着明年参加。

这些都是有大约24人参加的小型研习营，因此对于公司来说，这是一笔很大的投入。

这些研习营主要围绕着为大家建立共识的程序，并且创造一种共同的语言。

通过把讨论深入到个人的层面，而不作概括性的陈述，我们避免了笼统的老套成见或一般化的概括叙述。

每个人的思维方式和表达方式都很特别，这来自个人的经历。

并且，如果任何人想有效地工作，就必须学会与有不同思维和表达方式的人沟通。

我们自己将“鱼缸”

练习（第189页）稍稍进行了改动。

我们挑出一群男性员工、女性员工或黑人员工，让他们坐成圈，谈论自己的经历，其他人则在周围观察。

这对于提高大家的意识水平并暴露内圈人的问题，是非常有用的练习。

性别平衡的问题

多样化的各种问题之间都相互关联。

因此，如果仅仅把注意力放在某一特定类别的问题上，那是相当危险的。

然而，有时候像性别等一系列问题，需要提出来在更广阔的背景下阐释。

我的经验证明，很多时候我在会议上发言，尽管我的嘴在动，但似乎没有人听到我说的话。

五分钟以后，另一个人表达了同样的观点，大家都会说：“这个观点太棒了！”

我曾一度变得非常沮丧。

曾经有人告诉我，你对别人怎么样，别人就会对你怎么样。

所以，我的性格也决定，我不会武断地认为这一切都是由于我的种族或性别造成的。

但我的确发现，很多女性都有类似的经历。

几乎每一次关于多样性的深度汇谈研讨会中，女性总会提出类似的行为模式的问题。

问题一方面是来自沟通风格的差异。

摈弃对别人的成见是非常重要的，因为并不是所有女人说话都一个样子，也并不是所有男人说话都一个样子。

然而我们发现，许多女性在作决定以前，喜欢从几个不同的角度来对一个观点进行探索与分析。

这让别人觉得我们没有决心，或者摇摆不定。

而事实上，我们天生有一个特点，就是在作出决定之前要问很多问题。

男人做事喜欢直截了当，并且希望女人做事也能如此。

一旦完成对这个差异的探讨，我们的谈话风格并不需要改变，但群体风格却需要改变。

现在，当人们在会议上感到沮丧时，就有人会提出这个问题——“我们都戴了滤色镜吗？”

从多样性到共同愿景

在赫尔曼·米勒公司里我们知道，除非把员工看做是个体、家庭成员以及社区的组成部分，否则我们不可能期待他们有自豪感，也不可能期待他们去用心生产和销售产品。

最终，每一次多样化的努力都会引起个人愿景的问题，以及如何把个人愿景融合到一起的问题，不管各自有什么样的历史背景。

如果我们重视差异性，就应当倾听和我们自己不同的观点和声音。

任何形式的预先判断或压制沟通，都将损害团队进行独特的共同创造的努力。

《你不理解：对话中的男人和女人》

（YouJustDontUnderstand：MenandWomeninConversation）

（德博拉·坦南著，纽约：柏兰丁图书出版社，1990）

作者德博拉·坦南（DeborahTannen）非常生动地展示了男人和女人之间如何对双方假想的形象作出反应，而这些形象是依赖他们从小就开始形成的心智模式而想象出来的。