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第四章 实践演练场（第28页）

但是在这个快速变化的世界里，这是一种不现实的想法。

只有授权给一线的工作人员，让他们以提供客户服务为导向，他们才会根据常识自然而然地对规章作出取舍。

因此，一场非常重要的辩论在许多政府机构展开了。

庞大的政府机构是否要重新制定责权系统和控制机制，以利于提高工作成效？构建学习型组织的机制，如确定共同愿景和澄清心智模式，是否有用？围绕着错误责任纠缠不休的政治风气是否会彻底破坏这种努力？因为国家和社区自下而上依赖政府的学习能力，所以这种辩论显得尤其迫切。

如果我们不学习，人们就会寻求绕开政治的途径。

也许，把我们在澳大利亚税务局改革中学到的，和我们仍然在努力实现的工作记述下来，会为这场辩论提供有益的启示。

建立信任纳税人的体制

开始时我们并没有想成为“学习型组织”

。

事实上，我们也不清楚在美国和其他地方正在经历着类似的变革。

我们的目标是为了改善税务行政状况。

改革真正始于1984年新局长上任之时。

我们力图实现的愿景，也经过了多年的演变。

除了有新任局长坚定有力的领导之外，我们的改革也得到了一位大胆革新的部长的支持和鼓励。

当时恰逢1983年国家公共服务改革，新法律放松了中央权力的控制，并且鼓励更多运用私人企业的管理模式，包括权力分散和权力下放。

此外，我们也遭遇了紧迫的危机。

原来用于检查退税额度的澳大利亚评估系统已经无法适应要求，我们不得不改为由纳税人自己计算应缴税额的“自我评估”

制度。

这意味着我们不得不破天荒地采用“主动遵守”

的理念，就是假定在给予指导和信息的情况下，纳税人会如实纳税。

纳税人也是各种各样的，包括那些不值得信任的人。

但我们不能过于乐观地面对现实，只看玻璃杯中装着的一半啤酒，而不看空着的另一半。

而且，我们不能在不信任的气氛下工作，我们要找到建立相互信任的途径和人们愿意与我们合作的理由。

1988年，我们首先引入了市场分割的概念。

当时，在公共服务系统中很少有人尝试分析我们的客户是谁，他们对我们有什么需要。

例如，直到现在我们才明白，除了收税之外，降低人们在纳税过程所付出的时间和劳动成本，也应当是我们工作的一部分。

许多纳税者需要有效的帮助和服务。

同时，监察过程除了履行传统的任务之外，完全可以对纳税人提供教育和支持。

最后，我们将几个部门整合成跨部门的团队，为企业客户提供“一站式”

的纳税咨询服务。

这些观念大约经过两年时间，才逐步取代原来税务工作人员固有的“我们是正确的，他们是错误的”

心态。

即使这样，进展并不均衡。

这时我们才真正认识到，我们要成功实现目标，还必须依赖与客户建立合作伙伴关系的技巧。

这反过来也给了我们宝贵的启示：应该建立自主管理的团队。

这方面的努力我们也处于刚刚起步的阶段。

培训团队的合作

像多数官僚机构一样，澳大利亚税务局沿袭着等级分明、部门分立的管理风格。

工作小组一般由负责同一程序的同事组成，小组之间相互竞争，工作缺乏主动，参与程度差。

管理层和工会的关系也非常不和谐。