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第四章 实践演练场（第29页）

第一个激发变革的因素是一个大规模的新计算机项目，和整个公共服务系统内简化工资体系和分级结构的改革。

计算机项目技术相当复杂，但对于工作人员的工作方式却影响巨大。

政府需要确保这项计划中投入的10亿美元有所回报。

工会也坚持所有员工应当参与任何有关变革的决策过程。

在复杂的谈判过程中，工资体系的讨论为尝试新的工作方法和建立新型人际关系提供了机会。

不久，8000多个职位都进行了重新设计。

过去处理退税涉及13个不同部门，但现在改由多面手团队负责。

对许多员工来说，这是有生以来第一次有人征询意见，同时以一种团队和项目小组的方式工作。

我们继续改革新员工晋升的流程，鼓励员工进行灵活的职业发展设计。

在经济条件限制下，这是一个缓慢的过程。

但是，在原来人们不屑一顾的内在奖励范畴里，我们发现了更多的激励措施。

为了运用这个杠杆，我们的最高领导人必须显示自己在全力以赴推行改革。

比如，局长花费大量的时间和精力在公共集会上解释，我们想要干什么，为什么要这样干，以及在哪些方面取得了成功。

这部分是为了赢得公众支持，同时也表示他对员工的支持。

当我们开始改革基础设施时，我们很快发现了传统培训方法的缺陷。

员工培训只是一套最低层次的长期延续下来的做法，即边干边学。

而在高层的培训中，我们则过分倚重大学、专业机构和专家，很少有为正在实施的工作服务的培训。

培训时间也没有和工作压力的涨落周期有机结合。

结果是，管理人员和普通员工对培训和发展都提不起精神，而视之为“休息”

或“讨厌的工作中断”

。

我们认识到应该重新设计员工培训和发展，使之成为整个政策体系的有机部分（工作设计、报酬和晋升、人力规划、职业发展规划），这样才能帮助我们改变态度和行为方式。

我们发现最有效的途径是从整个团队开始。

在一项训练中，我们让所有高层管理者一起学习技术性、人际互动和自我意识的技巧，尤其是总结反思和探寻心智模式的技巧。

组织中的其他人对于这项培训疑惑不解，因为参加训练的人也无法解释他们究竟在做些什么。

但是这项培训却传递了一个清晰的信息：学习型组织的技巧对于每个人都是有意义的。

在后来的培训中，我们每次都要从其他公共或私人机构中邀请人参加，这有助于我们更加了解别人的做法和心智模式。

即使在8年后的今天，我们仍然在不断修正愿景。

一些新的做法很好地固定下来了，而另一些，如系统思考等，还只是刚刚开始，当然还未能扎根。

但组织已经跨过了可能产生反复的分界点。

很多人改变了对澳大利亚税务局的看法，也重新认识了自己在组织中的角色。

这么多人精诚团结，创造共同愿景，也算不负当初局长对大家的信任。

改造政治文化的挑战？

在私人企业界流行这样一句话：“我们需要转型变革，政府做不到。

因此，企业责无旁贷。”

但对整个社会而言这在逻辑上是一个危险的错误信号。

企业要发挥先锋作用，这是一个必要条件，但并不是成功转型的充分条件。

如果只是企业行为，而政府未能相应转型，显然会对企业学习实践作用的发挥形成障碍。

但是，政府的转型却不只是机构体系的转变，而应当包括整个政治文化的变革。

所有致力于改造政府机构的努力都会痛苦地显示，现存的政治辩论形式和公共责任体系，与学习型组织是多么格格不入。