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第六章 心智模式（第16页）

和“左手栏”

分析的技巧。

但是干预主义者还必须树立榜样，避免任何参与者采取任何形式的强制或单边控制，即使从表面上看，这种强制行为似乎最符合参与者的利益。

这里就存在一个矛盾：当参与者的自发（防卫）行为阻碍达成自由选择和人人知情的共识时，如果不对团队进行控制，自由选择、人人知情的共识又如何产生?

《行动科学》的第三部分提供了脱离矛盾困境的路线。

在书中描绘的长达一年的干预过程中，参与者很吃惊地发现，他们的所作所为完全违背了自己信奉的价值观。

然后，他们学会理解和描绘自己的心智模式，以及强化这些心智模式的行为因果环路，最后还学会了创造和提供与“模式Ⅱ”

价值观相容的新行为。

这部分可以作为设计你自己的行动科学干预方案的样板。

《行动的知识》

（KnowledgeforAction）

（克里斯·阿吉里斯，SanFranscisco:Jossey-Bass，1993）

这本书提供了到目前为止阿吉里斯对于以干预带动学习流程的最佳描述。

书中描述了对咨询公司主管实施的长达5年的介入方案，并介绍了一个重要概念：“可以付诸行动的知识”

。

可以付诸行动的知识不仅要说明一个策略（例如，经理用于激发其他人学习的策略），而且还必须详细说明经理贯彻这种知识的技巧，以及必须在组织中创造的条件。

这本书的章节是依据学习过程中的重要环节进行组织的，对这些场面的描述可以向观察者提供行动科学流程概貌和许多启示。

通过收集情节以及提供复杂事件的细致描述，包括他自己即时性的干预和他意想的干预，阿吉里斯让我们得以洞察他的方法。

其中一个场面是阿基里斯为他在一次困境中所采取的策略感到后悔，并和采取别的策略的可能的结果相对照。

另外一章的一个插曲是在他开展这个工作三四年后，尽管两位顾问的技巧日趋成熟，但他们却开始互相攻击。

《组织文化与领导力》

（OrganizationalCultureandLeadership）

（埃德加·H·沙因著，SanFransciso:Jossey-Bass，1985，1992）

组织文化可以看做是组织成员的集体心智模式。

这是为什么你在不探究组织文化假设的情况下，很难对一个组织进行改革的原因。

在沙因的模型里，文化假设受组织开创者和领导者信念的深度影响，即使在开创者不再经营公司后，它仍然可以历经数年不衰。

不像阿吉里斯，沙因把大多数组织看成是想保持健康并愿意和医生合作的患者。

它们缺乏某些技巧，有可能被失调的价值观所束缚，但是通过细心的诊断，这些症状可以得到消除。

《组织文化与领导力》用两个章节描述了一种用来诠释组织文化的参与式方法。

研究人员首先引导大家提供有关“文化制成品”

（culturalartifacts）的资料，例如穿着礼仪、和老板的谈话方式以及其他明显的迹象。

新雇员被邀请来开展这项工作，这能避免戴着有色眼镜进行观察。

第二层次的资料包括“声称的价值观”

（espousedvalues），为看得见的文化制成品的存在提供理由。

这要求人们进行比较深入的思考，提出像“我们比权威人士更重视解决问题”

的理解；这样的解释一旦说出，就会很快得到大家的认可。

第三个也是最微妙的层次是“共享的潜在假设”

（sharedunderlyingassumptions），需要探讨“文化制成品”

和“声称的价值观”

之间的不一致性。