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第七章 系统思考（第42页）

即使对哪种结构模式确实适用达成一致意见，你们对其含义也会有不同的观点。

“我们同意应是‘增长极限’模式，但你认为这里的限制因素是继任政策，而我则认为，限制因素是我们的顾客关系。”

你们可能会同意应急对策会带来意外的后果，但在应当如何处理不良后果上，却意见不一致。

不过你们现在有一种语言能够描述每个人所看到的东西，搞清楚你们观点的不同之处，并且在思想上给出更多的选择（而不是答案）。

添增“旁白圆圈”

看着你的系统图的各个要素之间的箭头。

很多箭头代表人们作出的选择。

添加一个“旁白圆圈”

，就像漫画中画的一样，表示思考过程如何导致这种选择，而非其他选择。

（参见第452页的例子）

你在考虑旁白圆圈时，要避免对想法的逻辑依据作出自己的判断，而只要考虑一下环链背后的想法就行了。

当人们认识到自己的思想与行为结果之间如何处于割裂状态时，就会发出一些深深的（有时是痛苦的）“啊哈”

感叹。

他们认识到事情原来是这样。

例如，一位经理就自问：“什么想法驱使我们从预算压力直接跳跃到立即裁员的决定?”

他们的回答表明他们在多大程度上受机械反应式思考方式的主导：

“我没有选择。”

“我就这样做一次。”

“我会随后处理后果。”

帮助揭示心智模式的问题

■暂时假设所有相关人员都从自己的观点来作出合理、负责的行动，是什么想法使他们认为，这些行动对他们来说是合情合理和负责任的。

■从工厂经理的观点出发，这个图看起来是什么样子?从顾客的观点来看呢?从工会领导人的观点来看呢?

参见“多重观点”

，第410页，这里的练习可以帮助你提出这个问题。

■你有什么样的心智模式，可能会影响你如何观察这个图?

■什么心智模式妨碍你突破这个模式结构?

心智模式修炼技巧——推断之梯、左手栏、兼顾探询与宣扬——在这些“内省式”

讨论中是十分有用的，参见第376页。

系统再设计：“增添环路”

和“打破环链”

迈克尔·古德曼，里克·卡拉什

当你在一个系统中能看到长期的行为模式发生质变的时候，如：看到停滞让位于增长，或波动戏剧性减少，那你就知道你已经发现了一种高杠杆效益的介入方式。

当你可以在已经绘出的结构模式中作出改变的时候，这类突破最容易发生。

你要么增添新的要素并创设新的理想环路，要么就打破产生不理想影响的环链。

在现实世界中，“增添环路”

就是设计和执行新的流程，以新的方式掌握信息，或推出新政策。

打破一个环链，就是消除或减弱你的行动的不良后果，或停止从长远来看会起反作用的策略。

这些不是机械式或随意的行动，在推行这些策略之前，你必须进行思想实验，在大脑中仔细思考这些理想环路策略的影响，同时自问：这个措施在现实世界中切实可行吗?你有能力实施这项措施吗?

派生影响可能会非常复杂或难以预测，以至于你可能想去进行计算机模拟（第532页），或者你可能会进行原型试验（第526页）。

一家小型的夫妻经营的草坪维护公司运用这两种重新设计方式，来帮助处理急剧上升的债务问题。