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例如,我最近辅导了一家电路板制造商。
尽管销售额很高,但这家公司有严重的财务困难。
电路板制造通常需要两个步骤的流程,在赢得制造新芯片的订单之前,他们必须以很高的单元成本为可能的客户制作一个原型样品,目的是吸引顾客,但这容易带来亏损。
在这家制造商的顾客中,只有少数顾客选择了他们的样品,进行大量生产。
这个统计数字(带来大量生产的样品所占的百分比)本应是一个理想的指标,但这个指标还从来没有在财务报表上单独列出来。
这个指标的重要性,只是在询问系统背景时才显现出来,这个问题是:“假如在利润方面存在问题,那你的利润是从哪里得来的?”
假如你能够采用这一技巧,那你是否能得出“正确”
的系统基本模式,就是无关紧要的了。
事实上,即使你对系统的理解完全错误,但假如你愿意采取行动,并对你的行动进行反省,你将依旧能采取连贯一致的行动,并取得真正的改进。
《突破的策略》
(TheBreakthroughStrategy)
(罗伯特·谢弗著,NewYork:HaperBusiness,1988)
此书涉及大型系统变革如何选择正确的实验计划。
书中讲了一些非常有吸引力的故事和有用的标准。
例如,选择能够在几个月内,而不是在未来两年中表明结果的指标,寻找去做一些不需要再投入更多资源的实验。
10.突破组织僵局的七个步骤
丹尼尔·金
当个人行动持续表现为好像独立于其他所有人时,每个人都向不同的方向前进;尽管机构扁平化使大家更相互依赖,但这种孤立情况还是会造成组织僵局。
例如,在一个汽车开发项目中,当分别负责一种汽车零部件或子系统开发的两个不同功能团队,都想最有效地开展自己的工作时,组织僵局情况就可能出现。
问题每每都是,“应急对策”
开始好像既容易又有效,但却引起了两个团队相互之间的敌意和怨恨,这就使进行根本的改进工作更加困难,而只有两个团队一起合作才能够实现这样的改进。
下面这七个步骤运用了“转移负担”
模式,这七个步骤可以帮助团队找到突破僵局的出路。
步骤一:找出最初的问题症状
回顾过去的一段时间,找出某类重复出现的症状。
对汽车制造商来说,问题症状可能包括规格不符、零件号码错误和零件搭配不一致等。
所有这些问题症状可以归入一个更总括性的标题——“协调问题”
。
目标:
尽管在很多组织中都进行了机构扁平化改革,但不同功能和部门间的沟通仍然经常存在障碍。
因此,人们把巨大的精力都浪费在隔阂和争斗上。
结果造成了组织的僵局,而当组织各个部门更需要紧密联系的时候,这种僵局其实通常会更加严重。
综述:
七个步骤的系统练习是以“转移负担”
基本模式为基础的(第486页)。
参与者:
发现自己似乎陷入僵局而无法突破的团队。
时限:
几个小时。
必需品:
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