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第七章 系统思考（第44页）

例如，我最近辅导了一家电路板制造商。

尽管销售额很高，但这家公司有严重的财务困难。

电路板制造通常需要两个步骤的流程，在赢得制造新芯片的订单之前，他们必须以很高的单元成本为可能的客户制作一个原型样品，目的是吸引顾客，但这容易带来亏损。

在这家制造商的顾客中，只有少数顾客选择了他们的样品，进行大量生产。

这个统计数字（带来大量生产的样品所占的百分比）本应是一个理想的指标，但这个指标还从来没有在财务报表上单独列出来。

这个指标的重要性，只是在询问系统背景时才显现出来，这个问题是：“假如在利润方面存在问题，那你的利润是从哪里得来的?”

假如你能够采用这一技巧，那你是否能得出“正确”

的系统基本模式，就是无关紧要的了。

事实上，即使你对系统的理解完全错误，但假如你愿意采取行动，并对你的行动进行反省，你将依旧能采取连贯一致的行动，并取得真正的改进。

《突破的策略》

（TheBreakthroughStrategy）

（罗伯特·谢弗著，NewYork:HaperBusiness，1988）

此书涉及大型系统变革如何选择正确的实验计划。

书中讲了一些非常有吸引力的故事和有用的标准。

例如，选择能够在几个月内，而不是在未来两年中表明结果的指标，寻找去做一些不需要再投入更多资源的实验。

10.突破组织僵局的七个步骤

丹尼尔·金

当个人行动持续表现为好像独立于其他所有人时，每个人都向不同的方向前进；尽管机构扁平化使大家更相互依赖，但这种孤立情况还是会造成组织僵局。

例如，在一个汽车开发项目中，当分别负责一种汽车零部件或子系统开发的两个不同功能团队，都想最有效地开展自己的工作时，组织僵局情况就可能出现。

问题每每都是，“应急对策”

开始好像既容易又有效，但却引起了两个团队相互之间的敌意和怨恨，这就使进行根本的改进工作更加困难，而只有两个团队一起合作才能够实现这样的改进。

下面这七个步骤运用了“转移负担”

模式，这七个步骤可以帮助团队找到突破僵局的出路。

步骤一：找出最初的问题症状

回顾过去的一段时间，找出某类重复出现的症状。

对汽车制造商来说，问题症状可能包括规格不符、零件号码错误和零件搭配不一致等。

所有这些问题症状可以归入一个更总括性的标题——“协调问题”

。

目标：

尽管在很多组织中都进行了机构扁平化改革，但不同功能和部门间的沟通仍然经常存在障碍。

因此，人们把巨大的精力都浪费在隔阂和争斗上。

结果造成了组织的僵局，而当组织各个部门更需要紧密联系的时候，这种僵局其实通常会更加严重。

综述：

七个步骤的系统练习是以“转移负担”

基本模式为基础的（第486页）。

参与者：

发现自己似乎陷入僵局而无法突破的团队。

时限：

几个小时。

必需品：