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第七章 系统思考（第45页）

活动挂图纸、马克笔、自粘性便条纸。

步骤二：画出所有的“应急对策”

接下来，设法画出所有过去经常用来处理识别出的问题的应急对策，目的是找出一组看起来似乎能够抑制问题恶化的负反馈环路。

例如，在开发新型汽车的案例中，NVH（噪声、振动和声振粗糙度）团队处理噪声问题的措施是在底盘上增加加固零件。

步骤三：找出不良影响（包括对相关方的影响）

不过，解决方案的实施并不是孤立的。

一个小组采取的行动几乎总会影响组织中的其他小组。

持续的僵局表明在组织中有一种把相关方锁在定型反应中的正反馈环路。

在我们的例子中，NVH团队对噪声问题的应急对策增加了汽车的重量，给底盘小组带来了问题。

而后者又通过增加轮胎气压“解决”

问题，反过来又给NVH团队增加了新的声振粗糙度问题。

NVH和底盘团队一轮又一轮的应急解决方案让双方陷入了恶性正反馈循环。

步骤四：找出根本解决方案

看到你的对策的不良后果之后，你需要找到更能从根本上处理问题的解决方案。

在僵局或牵涉好几个相关方的情况下，找出根本解决方法就意味着从每个人的角度来观察现状。

寻找轿车NVH问题与底盘问题的根本解决方法，可以从提高两个小组之间沟通的频率和质量开始，这样大家就可以尽早地把注意力集中于潜在的问题，并且一起来解决问题。

步骤五：找出“应急对策”

的上瘾副作用

记住，在“转移负担”

结构中，急救对策通常有副作用，并经常破坏根本解决方法的效力。

这就导致了增加依赖性的正反馈循环。

在上面的产品开发例子中，急救对策可能会引导每个团队越来越把注意力集中于满足自己的进度目标上，于是进一步导致减少对跨团队沟通的投入。

步骤六：找出与根本解决法环路的关联

副作用能够引起短视，但通常还不至于造成组织僵局。

找出大家的互动作用和根本解决法之间的联系，可以识别出是什么原因造成功能部门之间长期以来越来越深的隔阂。

在我们的例子中，从本质上来说有两个沉溺的“转移负担”

结构连在一起，每一个结构都给另一个带来问题。

“互动效果”

（每个团队的解决方案都给另一个带来了问题）造成了越来越深的怨恨，导致每一个团队更不情愿与另一个团队进行沟通。

“我们对抗他们”

的心态变得根深蒂固，成为另外一种沉溺和不能自拔的力量，推动根本的解决方案就更加不可能了。

步骤七：找出高杠杆效益的行动

当你陷入僵局的时候，你将很难确切地分辨出你处在什么位置，或如何走出僵局。

但是假如你可以鸟瞰全局，你就能够看到更大的格局。

正因为如此，描绘僵局状况的过程可能就是一个高杠杆效益行动。

它可以阻止常常出现在僵局中的相互指责，并成为相互跨越障碍沟通的一个开端。

11.进入计算机模拟世界

迈克尔·古德曼

在系统基本模式的世界中，每个系统的所有要素的界定仍然很模糊，我们只能猜测系统会产生什么样的行为模式。

而计算机模拟系统从所有假设中得出合乎逻辑的结论时，我们就可以看到会发生什么事。