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第一章 明确方向（第7页）

事实上，倘若管理权力运用不当，还可能使这种献身精神和能力无法发展。”

这些观点不仅能在一个企业的底层听到，而且一些取得了持续成功的企业高管们也认同。

“当我就任首席执行官时，”

壳牌石油公司的菲尔·卡罗尔（PhilCarroll）说，“每个人都觉得‘菲尔将告诉我们该做什么’。

但感谢上帝，我根本就没有现成的答案。

假如我有的话，肯定会酿成灾难。”

哈雷-戴维森的董事长里奇·蒂尔林克（RichTeerlink）也说：“任何认为首席执行官可以驾驭这种变革的想法都是错误的。”

福特汽车公司伟世通（Visteon）自动系统的前总裁查尔斯·苏拉克（CharlesSzulak）说：“在一个有82000名职工的组织里进行重大的改革，光靠上面的一小部分人是不可能的。”

这些高管们对高层领导力的看法如此谦卑，完全有他们的理由。

首先，他们知道人们已经对“每月精品”

（flavorofthemonth）的管理时尚抱有怀疑的态度，特别是那些在大型企业中的人。

其次，他们完全明白顺从和承诺投入之间的根本差别。

“承诺投入”

（mitment）一词已经变得很时髦，因为人们普遍认为“高度投入”

的工作环境富有创造力，此外大概也因为许多经理在命令人们“顺从”

管理层的指示时，心里感到很不舒服。

然而最简单的事实却是，大多数由管理层驱动的变革并不需要承诺投入的精神，它们的核心是顺从。

人们要么服从新的重组安排，要么——他们知道，自己将和老板作对。

聪明的高级经理们都知道，当命令从上往下传达时，人们很难从命令指示中发现愿景，所以他们在行使自己的权力地位时，便非常小心谨慎，因为他们希望员工能超越顺从，培养其他方面的素质。

深度改革，必须改变人们的思考方式、信念和看世界的方法，仅仅通过顺从，即使这是可能的，也将非常困难。

退休的汉诺瓦保险公司首席执行官比尔·奥布莱恩（BillOBrien）曾领导建立以价值为基础环境的变革。

回顾过去的20年，他说：“对管理层施加压力，希望他们‘驾驭’文化变革的人，不明白一个道理——价值只有在自愿选择时才能称其为价值。”

最后，善于思考的高管们都知道，许多高层的管理行动不仅没有效果，而且常常使事情变得更糟。

这不仅表现在为了短期财务收益，而引起大家的恐惧和内部竞争，还表现在许多试图改进组织效率的管理尝试中。

比如哈佛的克里斯·阿吉里斯（ChrisArgyris）就曾告诉我们，改进内部沟通的一些方法，如雇员调查、焦点小组和360度绩效反馈等，管理层只是让员工以不记名的方式“告诉管理层出现了什么问题”

，而不必为改进工作承担任何责任。

然而这种反馈的做法却微妙地加深了大家的成见，即管理层是问题的根源，而且只有管理层才有权力解决问题。

假如高管层的权力实际上是有限的，那么为什么组织中的人仍继续认为只有高层才能推动变革呢？正如阿吉里斯所指出的，这一观点让我们所有人仍旧把变革是否能产生的责任，推到最高层身上。

它在某种程度上削弱了授权的概念，但如果真正的目标就是保持现状，那这倒也是个很方便的策略。

此外，变革也分为不同的类型，有一些，比如重组或创建新的企业战略，就只能通过最高管理层才能实现。

这种上层推动的变革对我们大多数人都不陌生，但它不能减弱恐惧和不信任感，不能激发出想象力和创造力，也无法在组织内提高思考的质量。

当人们把由上层推动的改革和深刻变革混为一谈时，就容易将最高管理层的能力夸大。

这种混乱无疑也固执地存在于一些高级经理的头脑之中。

最后，我们根本就没有什么方法来摆脱对英雄式领袖神话的文化执迷。

特别是在美国，这似乎是我们文化DNA特征的一部分。

这本书的目标之一，就是试图对这样的策略方法展开讨论。

变革、转化和深层变革

古法语词“changer”

的原意是“弯曲”

或“转动”