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第四章 缺乏帮助教练和支持（第14页）

我一次次地试图帮助我的这位同事和朋友，给他提意见，而实际上我对他所做的事情是再糟糕不过了。

我意识到我不应该要求鲍勃成为戴安娜，我应该学会如何帮助他进步。

鲍勃：同样，我也应该意识到，戴安娜固执己见或看上去确信无疑的时候，往往是她内心感到最容易受伤害、最无助的时候。

但认识到这一点并不容易，至少对于我来说是这样。

但我已经开始训练自己去辨识这种情况。

我过去不分青红皂白，不管戴安娜说什么都弓着背倔强地回答“不！”

凡是她坚持的，我都表示反对。

现在我会换另外一种方法，我可以说：“哎呀，戴安娜，你好像情绪很紧张！

怎么啦？”

戴安娜：那个小插曲之后的一段时间非常关键，我们基本的共识就是：“这是我们长远发展必须经过的一步。”

这一点很重要。

我们不必再尽力装出安全、甜蜜、亲切或友好。

这就像结了婚一样，不论情况变得有多糟糕，我们都会相互信守承诺，关注对方的发展。

人们有时候会发现这种承诺会降低：“天哪，难道需要花这么大的代价吗？”

但是从我们学习和发现的角度上讲，能够意识到这一点就已经相当不错了。

我们开始真正理解并认清了人类相互影响的结构模式。

这不仅是逻辑分析的结果，也是我们内心真切的体会。

比如，我们认识到，鲍勃和我发生激烈冲突的时候，其实菲尔也被牵连在内。

从某个层面上讲，菲尔代表鲍勃的父亲，而我代表操场上那个爱恃强凌弱的家伙。

从另一个层面上讲，我们就是那个故事中的三个人，菲尔错过了帮助我们的好时机。

他应该及时赶过来说：“戴安娜太欺负人了，但是鲍勃没有意识到自己过于退却，以至于让戴安娜觉得无法无天。”

认识到我们三人是相互牵连的，这是我们的一大收获。

鲍勃：18年来，我们一直坚持开这样的会。

这种亲密无间的学习方式不仅使我们这个团队受益颇深，它的价值还体现在其他方面。

例如，在与几位个性同戴安娜十分相像的高级管理人员打交道的时候，这种方法就起到了很大的帮助作用。

我们对自己的习惯性局限和障碍认识得越清楚，工作就更有成效。

你也许想知道这种做法，对于为期只有3～6个月的项目小组如何同样适用。

实际上，自我反思小组可能没有时间进行深层探讨，这时候请一位咨询顾问来帮助你处理面前业务上的僵局，情况就会好得多。

戴安娜：即使你的团队很稳定，你还是有可能要接纳新成员。

我们现在就处于这种状况，不断有新同事加入我们的咨询公司。

我们如何帮助他们走上我们的学习轨道？如何和他们建立亲密的关系？如何做到这一切而不至于产生另一种困境，即：“老手”

是专家、“新手”

一无所知？

我们只知道一种解决方法：不要遮掩问题。

承认技能上的差别，然后努力尽快补上所欠缺的技能，全方位地把握。

有一点非常重要，这就是要认识到在新来的人面前，你会不自觉地改变自身的言谈举止，会悄悄地和老同事说一些话：“他们真的不了解我们。

他们会想些什么？”

如果你能够公开谈论你的话题，这就会给新来的人一个强有力的信号：“哇！

你们这么谈论问题？这种方式太棒了！”