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第四章 缺乏帮助教练和支持（第21页）

专家能够打破常规，超越目标。

他们的经验已经全部内化。

技术纯熟的滑雪者用不着有意识地去研究地形和最佳滑行方法。

他们就只是从山上滑下来，在行进中作一些必要的调整。

专家通过与其他专家的相互交流（在师徒式指导、带实习生及学徒期间）继续学习。

用五阶段理论帮助组织学习

组织的学习能力发展与上面的过程类似。

例如，系统思考的实践者可能会包括：

■初学者：只能看懂简单的系统图表；理解正反馈循环和负反馈循环；识别主要的“系统基本模式”

，如“增长极限”

；提出新的业务想法。

■高级初学者：能构建“因果环路”

图表；识别自己工作中的模式；试验更为复杂的绘图和电脑建模形式。

■胜任的系统思考者：已经将系统基本模式内化；能帮助团队有效地处理关键的、复杂的情况；帮助他人使用基本的系统技术；具有扎实的电脑建模技术知识。

■熟练的系统思考者：在系统应用方法对业务问题的适用性上形成了自己特有的判断；他们是一些有经验、有能力的咨询顾问，能够把握任何情况下的问题。

■专家级系统思考者：不仅仅内化了系统的原始基本模式，而且内化了电脑建模原则。

系统基本模式使用者可能会把“增长极限”

说成是一种普遍使用的模型，而专家们则清楚了解增长极限有哪些众多不同的种类，能够识别哪种数理逻辑可以使增长的系统趋于稳定，哪些容易导致发展过快而造成瘫痪。

贴标签可能会很危险，除非它们可以自己归类。

这些类别内部本身依然存在很多差别；有些人可能精通基本模式的使用，而对电脑建模的“存货和流通”

却知之甚少。

尽管如此，这些类别仍然广泛适用于各类技能，包括五项学习修炼。

现在考虑这种分类对于想提高熟练度的组织的意义。

你也许想送员工到一个为期2～5天的研习班学习。

多数学员只达到了初学者的能力。

实际胜任的能力（第三个层次）的获得，则需要经过20～30天的深入培训，然后再用12～18个月在业务问题处理方面进行深入实践，才可能获得。

把员工再送到其他的五天研习班，他们的能力也就只能提高到高级初学者的水平。

让更多的人参加这样的研习班，只不过能使更多的人达到初学者的能力，而无法为任何人提供诊断和处理系统问题的深层技能。

实际情况是，公司没有时间也没有资源让员工参加数年培训，成为专家。

因为精通状态很难培养，所以经理们可能就认为这种学习修炼本身存在错误。

幸运的是，通过一种战略方法，组织可以自我引导，逐步提高专业能力，达到更为熟练的水平。

刚开始时，组织从外面请来专门人才，对员工进行入门水平的培训。

员工开始步上成长之路，在公司内部首先出现了一批初学者，然后从中继续培养出高级初学者。

但是，与此同时，组织需要将重点转移到培训一个小的内部骨干队伍，让他们达到能胜任的等级。

这可以通过与外部顾问和培训人员合作完成。

培养出的这些能胜任的人，反过来再为公司培训初学者和高级初学者，甚至是达到能胜任一级的人。

要把能力一直培养到专家级，组织必须投入开发某种形式的师徒式指导计划。

可以送关键人员到大学读硕士或博士课程（如某些公司所做的），或者让他们参加长期的职业发展项目。

然后，这些人可以把他们的知识用于改善业绩上，帮助培养其他人的能力。