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第十章 恐惧与忧虑（第17页）

八、超越“胜者与败者”

——多样性是一种学习现象

托妮·格雷戈里

本书的每一位作者都遇到过“职场多样性”

引起的恐惧与忧虑，但是我们对此缺乏足够的体验，所以没有信心成为阐释这一问题的作者。

我们知道现行的有关多样性的培训项目是有问题的，并且不赞同这些项目；我们也清楚管理者及组织机构不能忽视围绕肤色、性别、种族、年龄、性观念等引起的恐惧与忧虑。

有的公司历来把多样性看做是装点门面的特征，使得很多人都愤然而去，所以这也不能被看做是一个“象征性”

问题。

我们一共6个人，都是白人，只有一个是女性，所以我们清楚我们自己就缺少多样性。

（本书的作者在性别、种族、国籍等方面还是有差异的，反映了我们这种职业中通常的差异背景。

）

为了帮助读者对这一问题进行反思，我们来看托妮·格雷戈里（ToniGregory）的文章。

她在费尔丁研究生院及亚特兰大的莫霍斯学院任教并担任管理工作，同时又是美国多样性管理学院的顾问及前任研究会主任（该院由多样性研究专家罗斯福·托马斯创建），所以她对目前的“多样性培训”

非常熟悉，也知道它应该是什么样的。

作为一个研究组织机构的学者、顾问及学习史专家，她熟悉组织学习的领域。

在这里她对两种做法给予了一种激进的评价。

几年前，在IBM公司，一个美国黑人男子任一个服务部的经理。

这个部门地位很低，他的同事，包括一些高层管理者，都爱拿他的部门开玩笑，他深信这完全是因为他是黑人而引起的。

但这并不是唯一原因，尽管这个部门的成员都是大学毕业生，但与诸如市场部的那些优秀人才比起来，却被认为没有受过良好的教育，对公司的作用也不大。

经过几次变革活动之后，服务部的情况更糟了，人力物力投入都转向其他地位高的部门中去了。

人们感到在这个部门工作，甚至与该部门有关的话，都要有失业的危险了，服务部的每一个人都因以后生计没有着落而感到压力沉重。

经理别无选择，只能设法采取某种行动，但是在整个公司中没有他可选择的行动，唯一的出路就是打破以往的规矩。

他认为如果自己觉得受到了排斥，那么在IBM公司中也会有其他的部门及个人有同感，他便开始寻找这样的部门或个人，请求他们帮助，不是互相怜悯，而是对各自面临的问题提出不同的看法。

例如，因为预算缩减，服务部要对分布在辽阔地域上的各家客户提供零部件与服务，就面临着极大的困难。

他们采纳了那些同处在危机当中的新同事们的意见，并筹集大家的资金，开发了一条低成本服务航线。

这是一大创举，最后为公司节省了4000万美元的资金。

这是IBM公司“企业内部强人”

做法中史无前例的一件事。

当我采访那位经理时，他说：“过去我一直注意到自己是个黑人，但这也成了一个学习的过程，我们利用自己察觉到的多样差异性把人们团结在一起。”

换句话说，这些人在多样性差异中感到了一种压力，一种与保守、偏见相联系的压力，同时也有一种或隐或显的受排斥的感觉。

这对他们起了一种催化剂的作用，一种电火花的作用，正如战后一段时期那样。

那时，同样的一种“排斥”

使得人们抛掉了特权阶层的感觉，投身于业务创新之中，并在音乐、服装及电子出版等领域开创了一些全新的业务形式。

如果你因多样性差异而感到受排斥，或者在变革活动中，由于公开交往的增多使你有了这种感受，那么你可能会采取一些通常的方式来应付这一问题，处理的方法可分为两个派别：

■公平派它源于民权运动，关注一些受害群体的处境，希望他们得到公平、公正、平等的机会以及同等的资源分配。

其目的是，不管某些人处于多么不利的地位，都应给他们以平等的机会及“物质”

。

■企业经营业绩派源于罗斯福·托马斯的多样性管理模式，注重结构调整与文化变革对一个组织在经济方面的生存能力的影响。

在实际中，持这种观点的人会说：“承认人们之间的多样性差异，会有助于解决组织中存在的问题。”