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第十章 恐惧与忧虑（第18页）

这两派的做法至今都没有产生持续的良好效果，事实上，他们要么只是在表面上掩盖了问题，要么是激起更大的抵触情绪，并使公司遭受更大的损失。

原因何在？因为这两种做法都基于对行为方式的改变，而且只是要改变行为方式。

公平派人士用生搬硬套的方法教人们平等相待的新方法：“不该说某些某些话，不该做某些某些事。”

经营业绩派人士希望用突出公司业绩的方法来改变企业文化，他们提出这样的疑问：“为什么我们要求人们穿工作服，而不穿自己的民族服装呢？这有助于提高企业经营业绩吗？”

这两派人士都不去考虑这样的问题：到底为什么不同类型的人很难形成密切的工作伙伴关系呢？即使是种族及性别都一样的人在一起，也会有排斥现象，在西部科罗拉多州有一所大学，在那里工作的人都是白人，但那里的人对一些“顽固的滑雪派”

的猖狂作风非常不满，不滑雪的人常常得不到提升，得不到该有的东西，常常被撤职、解雇。

简言之，大多数人类社会（以及大多数人，从其深层态度上讲）都把世上的人分成“胜者”

与“败者”

两类，然后他们从这一观念出发，找出在实际中与之相应的某类人去说明。

种族主义与其他的“主义”

不会完全消失，因为这也许是人类心理的反应。

我们不能清除它，但是如果我们学会摆脱以前的一些思维习惯，那么就能学会更有效地处理我们及别人头脑中的“主义”

了。

我们可以不让“主义”

妨碍我们实现自己的目标，可以不让“主义”

影响我们组织的政策及其实施。

在多样性的压力下工作

事实上，在一个组织开展学习，这是史无前例的举措，它的技巧与实践为人们处理多样化的问题提供了良好的工具；但不幸的是，人们常把二者割裂开来。

人们认为差异指的就是种族与性别，但这是错误的。

例如，我曾采访过一个负责多样化培训的经理，他说：“多样化与平等的机会及适当的行为很不相同，这一点人们很难理解。

与‘多样化’相关的因素太多了，如果让我从头做起，我就不使用‘多样化’这个词语了。”

我并不想否认由于种族歧视和偏执狂而引起的悲剧性的影响，也不想否认性别歧视所起的破坏作用，同时也不想抹杀我的同事们在解决此类问题方面所做出的成绩。

但是如果你想在组织中减少这类问题，那么人们自认为是种族歧视、偏执态度以及性别歧视的受害者的态度就会使你抓不住核心的问题。

核心问题是人们不仅要学会在工作场所及任何其他场合下保持真诚的关系，进行真诚的交往，而且还应不断进行这样的学习，使之越来越有效。

另一方面，学习活动及变革运动的领导者不管提出了多少困难的问题，在面临多样化问题时，却常常停手。

这一问题势必暴露出来，因为人们正在学会反思、学会讲出自己最关心的问题，他们很自然地想谈论他们感到所受到的排斥，谈论他们是被看做胜者还是败者。

但是组织学习的领导者及实践者看问题时也可能会有偏差，他们本人也会有某种偏执态度，只是他们自己总是在尽力去抑制罢了，大多数人会有这种倾向。

或者他们可能不理解多样化与组织的效益之间的联系，因此，当有人感觉受到了排斥时，他们就不知道该如何帮助这些人脱离困境了。

罗斯福·托马斯在他的著作中使用了一个在这方面很有启发作用的概念：差异压力。

它就像创新压力一样对了解一个组织的工作有重要的作用，表明在某个环节上，通过某种方式，某人的需求没有得到满足。

在托马斯看来，“找出差异”

的工作就是创新工作，它可以使我们找出问题的根源，并对运行体制进行适当的调整，使其在非生产性领域也能取得平衡。

如果你对差异压力感到茫然不知所措，感到失望，那会使问题永远得不到解决；相反，如果你抱着坦诚、负责的态度，乐于解决这一问题，那么就会取得重大的突破。

但是人们只有对自己的能力与力量充满信心，并能敢想敢干时，才会取得这样的突破。

这会使人相对容易“成功”

，这里指的是广义上的“成功”

，它适用于各种成功的标准，而不只是狭义上的“成功”

。

这里讲的这种反应也并不新鲜，弗雷德里克·道格拉斯（FrederickDouglass）曾（在极端的情形下）对这种压力作出了反应，有一天他站起来说：“我不是奴隶。”